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在本期采訪中，Rob分享了他對采購轉型的看法。

他認為一個有凝聚力的采購戰略能夠促進企業增長。采購團隊的能力、組織結構設計、采購方與供應商高層的參與都至關重要。如果有了恰當的策略，談判應該會成為整個采購流程中最簡單的環節。

采購并非簡單的購買過程，也不僅僅局限于交易環節。

采購過程需要大量的思考、準備以及對內和對外溝通。作為一個采購人，Rob表示過去幾年自己一半的時間都在處理內部利益相關者和業務需求。這是一件無止境的事情，因為企業是動態變化的，利益相關者的角色也不斷變化。

他們有很多想法，有不同的意見和需求，比如首席財務官要控制成本、營銷部門追求價值，合規團隊要求控制與合規性。所以，采購遠遠不止管理購買流程。

對Rob來說，談判并不是采購的核心，其核心在于了解市場和供應商，有深思熟慮的品類戰略，并與利益相關方就品類管理戰略達成一致意見，更重要的是，要讓利益相關方從最開始就參與到品類戰略的制定過程中來。

要制定成功的品類戰略，需要協調并滿足不同利益相關方的眾多需求，甚至是相互矛盾的需求，讓利益相關方都參與進來，找出最佳解決方案。

制定成功的品類戰略還需要正確的、有條不紊的戰略分析、創建與執行方法。需要了解當前支出是什么，未來會有哪些變化，需要清楚當前業務需求和未來業務需求。

總而言之，成功的品類戰略需要恰當的流程、恰當的利益相關方參與、合理的執行計劃，并將其納入采購合同與框架協議。

這些都需要采購團隊具備恰當的能力，善用強大的工具，比如科爾尼的“采購棋盤”，將品類戰略落在實處，對品類戰略將要實現的目標達成共識。

成功的品類戰略離不開恰當的能力，這不僅指采購團隊的能力，還包括采購團隊成員個人的素質。需要培訓采購團隊成員，讓其學會使用流程與工具，學會如何與利益相關方密切合作。需要建立恰當的組織結構和采購框架，需要高效、有力的采購戰略，需要高層參與和高層對話。

當然，除了采購團隊能力、管理采購棋盤的能力和團結高層的能力，還需要推動更多高層參與的以及促進雙方高層對話的能力，這樣有助于把握恰當的工作方向，使雙方達成共識，建立一致的目標和工作方式，把握工作重點，推動偉大事業的實現。

戰略的制定并非一勞永逸，并不是你寫出來執行就可以實現目標。戰略應該具有靈活性，因為業務需求、利益相關方需求和來自競爭對手的壓力是不斷變化的。你需要有敏捷的能力，不斷調整方向，調整戰略，使其符合需求的變化。這可能也是采購的另一大特性。

Rob認為高層參與采購過程有助于與供應商達成共識，有助于確定優先事項，讓高層了解采購部門能夠為企業做什么，從而讓高層更愿意參與采購轉型。

實際上，高層也愿意參與這個過程。雙方高層之間的對話不應側重談判，而應側重統一雙方的戰略方向，這需要一定的方法。當然有些高層認識不到這一點，也有一些領導能夠非常清楚你想做的事，特別是一些有銷售背景的高層領導，給予你很多幫助，打破雙方的不信任。

采購轉型的成功實現需要有合同和框架協議，并在框架協議中明確執行計劃。這些合同和框架協議需要定期審核，要能夠跟蹤進度，秉持靈活與開放的心態，從而確保采購活動正常運行，同時不斷對進展進行修正。

關于對于采購轉型的觸發因素，Rob結合自身在嘉實多的經歷表達了自己的看法。

企業對采購部門不滿意，很多情況下并不是因為采購團隊的員工不夠優秀，而是因為公司沒有對采購部門提供足夠的資源，沒有建立相應的機制，沒有恰當的方法培訓員工，讓其具備制定品類戰略和管理供應商關系的能力。

這些讓Rob決心要改變采購部門的狀態。讓采購部門參與組織結構建設，培訓采購人員，整合區域與國家采購中心，使其與全球品類統一。這些都需要不同的能力，需要不斷追蹤、評估，確保整個采購部門能夠朝著正確的方向邁進。

在開展采購轉型時，首席采購官會看到很多需要改變的方面。例如采購職能在可持續發展方面發揮更多作用，新的采購技術出現和自動化水平提升，新冠疫情帶來供應鏈回歸本土等等。

首席采購官需要了解企業真正的需求是什么，要能夠向公司證明你的供應商不僅可以按合同價格供應商品，還具備一套滿足公司部分業務需求的能力。

但首先，公司必須明確自己想做什么。而首席采購官可以發掘供應商能力，幫助企業可持續實現發展目標，比如包裝設計、凈零排放、數字化等等。如果能夠做到這些，企業將有機會獲得供應商的支持與合作，共同制定和遵循科學有效的采購流程。