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作者：張思維    盧書培    于曉爽     

本文聚焦于國際油氣工程市場，分析國際一流工程公司的成功經驗，展望油氣工程市場發展趨勢及前景，為國內傳統油氣工程建設公司提供參考和建議。

油氣工程行業持續下行

根據ENR發布的2020年度全球最大250家國際承包商數據顯示，工程建設行業的總體結構基本穩定，交通運輸、房屋建筑、油氣工程三大行業始終占據了國際工程建設市場72%左右的份額。值得注意的是，在交通運輸、房屋建筑市場份額逐年上升的背景下，油氣工程明顯呈現連年下降的趨勢。截至2019年底，油氣工程行業在國際工程市場的份額已降至15%（見圖）。

國際油氣工程公司抗壓經驗

縱觀近幾年的油氣工程市場，各家工程公司在日趨激烈的競爭中奮力求存，佼佼者能夠逆勢而上，往往展現出“強者愈強、業務多元、靈活應對”的核心特點。

一、強者通吃不斷聚攏市場，合縱連橫有效消滅競爭

2019年，石化行業國際排名前10的工程公司表現亮眼（見表1），全球營業總收入和國際營業總收入分別同比增長21%和35%。前10名的企業全球營業收入平均在100億美元以上，國際化程度平均超過70%。近年來的低油價催生了一系列大規模的并購。龍頭企業強強聯合，有效地消滅了行業內部的競爭對手，避免了兩強相遇的低價競爭；同時，實現了共享服務、精簡機構等目的，核心業務更加突出，高、精、尖人才比重增大。根據上榜企業的數據來看，超過140家國際工程公司涉足油氣工程市場，但排名前10位的企業占據50%左右的國際市場份額。

二、業務多元化亮點頻現，著力對沖行業下滑勢態

隨著國際工程建設市場的風險和壓力不斷上升，大型國際工程公司不得不以更低的價格、更嚴苛的合同條款承擔更多的風險。應對行業微利的普遍趨勢，更多的涉足油氣工程領域的企業把石化業務作為部分業務領域（營業收入貢獻比例小于20%），只有8家企業100%專注于油氣工程領域（見表2）。

行業巨頭通過業務結構多元化和服務鏈延伸來對沖油氣工程建設業務下滑的態勢。KBR通過技術咨詢的優勢獲得更高的利潤回報；Fluor將“業務多元化”納入企業戰略，逐步進入“工業、基礎設施及電力”行業，并不斷滲透“政府服務項目”；加拿大蘭萬靈公司積極向“承包商+投資商”模式轉型，注重打造投融資業務板塊，占營業收入3%的投融資業務，貢獻出50%的利潤。多家國際工程公司向傳統EPC的前后環節延伸，通過完善服務鏈布局，創造更多的增值環節。

三、戰術靈活堅持“成本為王”，數字技術重塑運營模式

行業巨頭久經行業動蕩磨礪，總結出“壓縮管理成本、裁減員工規模、處理閑置資產、暫停發放股利、收縮非核心業務”等系列舉措，以確?，F金流為正等硬性指標。多家企業還根據項目特點和風險等級，設立多種計費模式，均旨在增強企業靈活性和抗風險能力。同時，國際工程公司明顯加快了數字化轉型步伐，目標以數字解決方案為中心，重塑商業模式。JGC、Chiyoda、Toyo三大日本工程公司都提出數字轉型規劃，Chiyoda組建人工智能事業部，運用大數據為熱電廠、化工廠提供技術服務。

國際油氣工程市場正在發生深刻變革

越來越多的行業巨頭結合自身優勢開啟了商業創新模式，同時緊緊把握新一輪信息化革命的趨勢，在新興業務領域開疆拓土。

一、跨界經營加劇競爭，帶資融資成為新型競爭力

全球債臺高筑，特別是新興經濟體債務持續攀升，使主權擔保受到制約，資源國及其業主面臨融資瓶頸。在此大背景下，市場越來越青睞帶資、融資能力強的工程建設企業，商業合同模式也需要更多的靈活性和彈性。中國交建、中國建筑、中國能建、中國鐵建、中國中鐵五大國內巨頭依托規模和融資優勢，以帶資建設和股權投資的方式，涉足國際市場，生動演繹著跨界競爭的現實畫面，成為油氣工程行業一支不可忽視的力量。中國建筑與埃及簽訂61億美元煉油及石化廠項目、中國電建簽署埃及SRPC煉油廠項目EPC總承包合同等。多家企業根據項目特點和風險等級，設立多種計費模式，比如TechnipFMC的分階段交鑰匙合同、Fluor的不定期交付不確定數量（IDIQ）協議以及JGC的成本加費用合同?，F實是殘酷的，教訓是深刻的，經驗是寶貴的，在激烈的國際市場競爭中，難言外企公司更加專業，但其占有體制機制靈活性與帶資、融資能力的雙重新型競爭力確是生死關頭跨越騰飛的助推器。

二、存量市場高風險低利潤，促使企業培育壯大新型業務

隨著國際工程建設市場的風險和壓力不斷上升，大型國際工程公司為爭取項目苦苦掙扎，不得不以更低的價格、更嚴苛的合同條款承擔更多的風險。2019年，Fluor公司因不良項目虧損2億美元，隨即緊急成立董事會級別的風險評估委員會，用以監督公司成本超支風險；加拿大SNC-Lavalin公司也在經歷了重大虧損后宣布不再簽署固定價格業務。存量市場競爭激烈，促使國際工程公司持續在科技研發和技術商業化方面投入巨資，Fluor等歐美工程公司開展碳捕捉和儲存工程化試點工作；Chiyoda、JGC等公司持續關注大型液化天然氣處理項目；三星工程則積極爭取LNG接收站、液化天然氣處理、FPSO、F-LNG等項目。即使在各大公司持續收縮成本的時期，新業務所獲得的投入力度依然不變，足見國際工程巨頭尋求可持續發展新動能的決心和步伐。

三、信息化、智能化發展勢頭強勁，助力工程建設行業加快轉換發展動能

疫情的蔓延在短時間內迅速激發并加速了行業的信息化發展進程，國內多數工程公司規?；貙崿F了遠程辦公，越來越多的工作走向“線上”，傳統的工作模式已開始改變。以物聯網、大數據、云計算為代表的新一輪信息化革命浪潮，催生了模塊化、遠程化、共享化、智能工程服務和數字化交付等新興業務，歐美日韓工程公司已明顯加快了數字化轉型步伐，JGC、Chiyoda、Toyo三大日本工程公司都提出數字轉型規劃，Chiyoda組建人工智能事業部，運用大數據為熱電廠、化工廠提供技術服務。業主對工程建設業務數字化解決方案的需求將倒逼工程企業將技術與“互聯網+大數據”深度融合。全球科學技術保持著高速的發展，油氣工程領域的“智能解決方案”必將被具有堅實信息化背景、高度重視且緊跟智能化發展趨勢的企業重新定義。

對中國油氣工程公司的建議

一、以“科技創新”探索多元化發展

傳統工程建設業務的微利困境已成為常態，以技術創新為主要途徑的相關多元化是國內傳統工程企業的發展方向之一，企業應加強自身研發機構的建設與投入力度，將研發創收作為提高盈利能力的突破點和關鍵點。

二、敢于創新商業模式

資本運作能力已成為國際一流工程公司的重要標準之一，中國油氣工程建設團隊應尋求更廣泛的跨界合作，主動搭建起業務與資金的橋梁紐帶，與金融機構、專項基金形成帶資、融資聯盟。上市公司還應探索定向發放股票募集資金。

三、以“四全”要求強化風險管控

國內油氣工程建設公司應從全員、全過程、全要素、全方位的角度，要求每一名員工立足崗位防微杜漸；將風險管控融入市場營銷、合同簽訂、項目執行等方方面面；對經濟、政治、經營、合同等風險因素實現時間和空間的無縫銜接式管理。

四、重塑人力資源管理體系

國內傳統企業應充分梳理高質量發展、數字化轉型過程中的核心要素，并將這些要素與能力相匹配，分解到人才需求中，通過專業培訓、激勵制度改革等多項舉措激發員工主觀能動性。與此同時，企業要長期堅持培養和打造自身的國際市場開發團隊、研發攻關團隊，以及復合型經營管理團隊，保障實現國際化市場開發和全球運營。

（作者單位：中國寰球工程有限公司）