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化工行業在2020年經歷了跌宕起伏。開年受新冠疫情、油價跳水和貿易政策等影響，行業受挫嚴重，化工企業普遍遭遇銷售額與利潤雙雙下跌的挑戰，但食品和醫療健康終端市場的相關化工企業仍有利好。下半年隨中國復工復產迅速推進，中國化工行業率先反彈，再疊加油價回暖、出口增加等因素，化工品價格呈上揚趨勢。但海外化工行業復蘇的速度落后于中國。

2021年總體行情向好，但不確定性依然存在?；て髽I的當務之急是仔細評估當下形勢，做到了然于胸，同時結合自身的價值鏈、資產布局、終端行業覆蓋，以及技術、商務和數字化能力制定具體的調整舉措。

一年前，很多全球大型化工企業的高管都對未來的增長前景憂心忡忡。面對疲軟的需求，他們擔心20年代的開局之年難以順心遂意?，F實印證了擔心并非庸人自擾，2020年市景之艱，出乎所有人意料。

新冠疫情大流行給整個行業造成了巨大的影響，僅疫情初期（2020年3月份）化工股股價就暴跌 35%。后續隨著市場普遍回暖，化工類股票有所反彈。但新冠疫情給化工行業的財務狀況和經營運轉帶來的深入影響，短時間內不會消失無蹤。

波士頓咨詢公司（BCG）預計，2020年全球化工行業收入將下滑9%（主要原因在于價格下滑，而非銷量下降），但2021年有望觸底反彈，實現 10%的增長。據此估計，2021年全球化工行業收入將接近2019年4萬億美元的水平。

但由于不確定性依然存在，化工企業的當務之急是仔細評估當下形勢，做到了然于胸，同時結合自身的價值鏈、資產布局、終端行業覆蓋，以及技術、商務和數字化能力制定具體的調整舉措。

疫情蔓延

汽車業和航空業終端市場

相關化工企業首當其沖

自疫情蔓延伊始，我們就開始跟蹤八大終端化工市場受到的影響（參閱圖1）。2020年前六個月，從財務影響來看，與汽車業和航空業終端市場關系較為密切的化工企業首當其沖。

新冠疫情引發的汽車消費需求降幅遠超預期，令本不樂觀的市場狀況急轉而下。在我們收集的化工行業樣本中，航空終端市場業務占比在3%以上的化工企業僅有246家。這些企業除了削減成本和減少航空相關投資以外，別無他法。

2020年初，在個人護理市場，包括香水和化妝品等品類同樣遭受嚴重沖擊。受疫情影響，很多社交場合與面對面互動被叫停，上述產品的需求大幅下降。

電子產品的情況亦喜憂參半。汽車銷量放緩和零售店關停拉低了電子產品需求，消費者可隨意支配收入減少也是原因之一。但數據中心和其他商業基礎設施支出的增加，以及工作、娛樂類家用電子設備使用量的增長，提振了電子產品需求。

某些終端市場迎來明顯利好。受疫情影響，衛生和健康類用品備受關注，為醫藥企業供貨的化工企業亦迎來快速增長。在家做飯蔚然成風，涉足全球食品供應鏈的化工企業亦從中受益。

除了審視疫情對終端市場的影響，我們還思考了疫情對部分重要產品板塊利潤率的影響。在我們分析的20個化工產品板塊之中，2020年上半年實現利潤增長者僅有兩家（參閱圖2）。

石油化工和聚合物是受沖擊最大的板塊之一。疫情期間，盡管一次性塑料制品由于安全性高而促使使用量暴漲，但石化和聚合物行業的利潤依然大幅下降。從實際來看，一次性塑料制品使用量的暴增只是一時。

建筑業屬于表現較好的化學品板塊。疫情暴發后，公共建筑項目普遍停擺，當人們困在家中時，修理和DIY類活動蓬勃興起。受此影響，輕型建筑材料需求（如填縫劑、密封膠和裝飾漆）顯著增長，提振了為此類產品生產原輔料的化工企業；與此同時，當其他經濟較為敏感的終端市場遭遇利潤下挫的危機時，這些企業卻能免遭厄運。

長期看化工行業股東總回報率穩定

2020年新冠疫情暴發之前，整個化工行業的五年股東總回報率變化很小。2015年到2019年，化工企業的平均股東總回報率漲幅為8%，與上五年的平均水平一致，但比其他行業的平均水平低1.6個百分點。

從行業內部來看，不同的地區和子行業之間，依然存在很大差異。從地理分布來看，歐洲地區的上升最為顯著。從最近五年來看，歐洲化工企業的股東總回報率表現最佳，平均水平為11%（參閱圖3）。但在全球排名中，歐洲的五年股東總回報率還排在末尾。

歐洲相對強勢的表現，與北美化工企業形成了鮮明對比，后者的股東總回報率為所有地區最低。特種化學品和基礎化學品兩大子行業備受關注，最大的差別也出自其中。歐洲的基礎化學品企業通過一系列重組來削減產能，提高資產效率。而在北美， 基礎化學品企業過去依賴的頁巖氣成本優勢逐漸衰退。面對油價低迷的困境，很多北美基礎化學品企業利潤空間不斷縮水，投資紛紛撤回。2019年，中美貿易戰令美國基礎化學品企業受損，削弱了美國企業在中國市場上的競爭力。

我們分析的五大地區中，只有歐洲最近五年的收入增長率與上一個五年持平。而新興市場、東北亞、中國和北美地區的收入增長率均有所下降。其表現在：

單一特種化學品的EBITDA倍數表現平淡。過去十年，單一特種化學品企業的表現遠超多元特種化學品企業。最近時期，這一差異在歐洲依然存在，在北美的程度較小。但總體來看，這一差異實質上已經消失（參閱圖4）。

我們認為，不斷縮小的差距并不會令單一特種化學品企業的根本優勢消失，包括敏捷性、更集中的研發投資能力，以及特定應用領域的技術專長。相反，差距之所以縮小是因為單一特種化學品企業的EBITDA倍數大幅下降——如今其優秀的財務績效反映在股價上（EBITDA倍數反映未來預期，是股東總回報率的四大驅動因素之一）。

影響股東總回報率的其他因素。從股東總回報率來看，最近五年大型化工企業的表現遠超中型化工企業。（我們將市值超過70億美元定義為大型企業，市值在10億美元到70億美元之間定義為中型企業。）

我們采集的大型企業樣本中，某些企業的長期股東總回報率相當搶眼。瑞士西卡公司（Sika）五年股東總回報率為32%，十年股東總回報率為23%。憑借有效的并購策略，該公司已成為全球建筑化學品領域的領軍者。龍沙（Lonza）則通過調整自身定位，把握了醫藥原料這一高增長市場上的機會。其五年股東總回報率為29%，十年股東總回報率為 21%（參閱圖5，大型企業五年和十年股東總回報率排名）。

從股東總回報率視角來看，新冠疫情大流行反而令一些長期性趨勢加速發展，而非逆轉。2020年第一季度，食品配料和電子化學品企業受到嚴重沖擊，但到年中時迅速反彈，股東總回報率由負轉正（參閱圖6）。

除此之外，財務指標的持續下滑同樣令人擔憂：已動用資本回報率（ROCE）早在十年前已開始下滑（參閱圖7），如今下滑速度在不斷加快，再加上經濟增長放緩導致現金流減少，開始對估值以及資本項目受到的審查產生實實在在的影響。

企業可以采取各類措施來提升ROCE。比如可通過提高資產利用率、優化產品組合、降低轉換成本等手段實現利潤改善。又或者通過管理資本配置模式提高資產生產率，僅投資回報率最高的業務、產品和地區。配置模式的傾斜意味著要嚴格審核新的資本項目，采用輕資產的商業模式，剝離匹配度不佳的不良資產。

不確定時期

前行路上堅持四大舉措

在預見到更遠的未來之前，化工企業必須尋找一條能夠在當前不確定性下走向蓬勃發展的路線。我們認為當前亟需采取以下四大舉措。

舉措一：增強韌性

2020年上半年，近半數企業的銷售收入降幅高達兩位數，五分之一的企業銷售收入下滑了20%甚至更多。面對業務的快速衰退，企業認識到必須建立一個能夠快速收縮的成本架構，以應對潛在的需求下滑。

為實現這一目標，企業一方面要增加可變成本的比例，重新思考自制、外購以及將非核心角色或職能交由第三方托管的選擇方向。另一方面，建立本地化的供應鏈也是增強韌性的一種方式——既可以減少風險，減少關稅爭端、港口堵塞或自然災害造成的貿易中斷影響；也可以在物理距離上更接近客戶， 提供更好的服務。早在疫情大流行之前，一些化工企業已經開始打造本地化的供應鏈。新冠疫情令這一趨勢加速發展。

當然，企業當前也在采用更為標準的降本舉措來保護自身業務，例如精簡人員、推遲或取消產能擴張，重新審視采購支出的具體方式。

舉措二：深度擁抱數字化科技

多年來，化工企業的數字化科技應用主要用于降低業務各環節的成本。但在非常重要的銷售營銷領域，包括銷售、分銷商界面、技術營銷、自助平臺等方面，化工行業未能有效利用數字化技術，其作用有限或難覓蹤影。

化工企業高管中存在一種根深蒂固的傳統思維，認為客戶較為保守，希望銷售代表能夠面對面與其討論業務情況和即將上市的產品，營造友好的交際氛圍。如今這種做法的重要性是否依然如前，尚無法斷言。但在疫情時代，面對面銷售活動似乎有些不合時宜。在這個時間點上，很多客戶更傾向于非面對面的銷售和交易形式。視頻賣貨和線上銷售已經興起，并取得了喜人的成果。

除了銷售，化工企業數字化轉型面臨的一個更大挑戰是產品和應用的開發。很多暢銷單品的出現，是兩個產品開發團隊（客戶方和化工企業方）直接協作的產物。若員工無法在一處工作，很難做到快速響應和培養親密的客戶關系?；て髽I在開發定制化產品時，配方調整、原型開發以及樣品生產都是不可或缺的環節。盡管存在一些可用的單點解決方案（包括增強現實或虛擬現實技術），但大多數企業尚未建立可與客戶共同使用的無縫數字化界面。

舉措三：打造更敏捷、響應更快的研發職能

假設一家企業的產品是纖維，而且個人防護設備是其終端市場之一。隨著新冠疫情的暴發，個人防護設備需求激增，并在不斷變化。在此背景下，需要加大創新，開發佩戴更舒適、效果更持久或保護性更強的口罩產品，以及配備“智能化”數字組件的產品。

化工行業的價值很大一部分來源于創新，即開發出能夠讓生活變得更加便利、更健康和更美好的產品。疫情告訴我們，物質世界及其需求始終處于動態變化之中。一流的化工企業會針對不斷變化的需求不斷投入研發，同時剔除那些經濟價值不夠長久的機會。

舉措四：重新審視業務組合，擇機并購

以全球危機為鑒，重新審視業務組合。買方和賣方角色如何確定，取決于化工企業各自的戰略重點及其資產負債表的情況。某些化工企業大量舉債收購，希望盡可能全盤覆蓋各種業務，并且盡早行動，避免出現流動性危機。對于那些表現最好的企業，意味著潛在的機會。

2020年夏，英力士集團（Ineos）收購英國石油公司（BP）旗下化工業務就是擇機并購的典型例證。早在新冠疫情之前，英力士就曾與全球最大的能源生產商英國石油接觸，了解到化工板塊并非后者的核心業務。但新冠疫情的暴發加快了英力士的收購步伐，使其獲得與現有業務組合高度契合的資產。

大型化工企業一般都會定期重新評估其業務組合；其中很多企業會不斷更新關于潛在收購目標和剝離業務的名單。我們預計，未來像英力士和英國石油這樣的戰略并購項目會越來越多，而且隨著全球經濟持續動蕩，某些壓力較大的資產的收購交易也會增加。

要想獲得成功，企業需要更頻繁地使用數字化工具，并加大商業模式創新力度。推動上述變革落地的最佳方式是什么？這是化工企業高管們應當思考的問題。

關于作者

Andreas Gocke是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人，也是BCG化工行業領域的全球負責人，常駐慕尼黑辦公室。

Adam Rothman是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，也是BCG北美地區材料及加工工業領域的負責人，常駐芝加哥辦公室。

Hubert Sch?nberger是波士頓咨詢公司（BCG）資深知識專家，常駐慕尼黑辦公室。