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2000年，互聯網信息時代剛開啟，時任福建省省長習近平同志便高瞻遠矚作出建設數字福建戰略決策，這也是建設數字中國的思想源頭。如今，習近平總書記再次對推動數字經濟和實體經濟融合發展重要指示，黨中央、國務院對推動新一代信息技術與制造業深度融合，打造數字經濟新優勢作出具體決策部署，必將為制造企業發展注入新活力，對經濟社會發展產生劃時代意義。

福建石油化工集團有限責任公司（簡稱福建石化集團），肩負著福建省三大主導產業之一的石化產業的牽頭和引領作用，已投入到企業數字化轉型浪潮近10年，現數字化業務覆蓋率已達95%以上，實現企業“數據同源”。我們深刻感受到數字化為企業發展帶來的實實在在成效，并將堅持以打造智慧工廠為目標，推動數字化轉型更有深度、更具廣度。

數字化轉型，是應用5G、云計算、人工智能、大數據、物聯網等數字化技術，打造數字化能力，促使企業的商業模式變革創新，推動商業環境重構的一種方法。在數字化轉型新時期，企業開展數字化轉型工作具有十分重要的作用，也是企業適應市場發展的趨勢和必然。

數字化能力是企業應對外部市場的需要?，F階段，企業所面對的外部環境已發生翻天覆地變化，全球經濟發生激烈動蕩，經濟全球化格局正在打破，西方發達國家對我國的技術封鎖“變本加厲”，對國內企業生存、發展提出了更高要求?！按蜩F還需自身硬”，只有我們自己強大了，擺脫國外的技術束縛，才能真正做到可持續發展。第四次工業革命的到來，新興技術不斷發展，信息來源異常廣泛，數據成爆發式增長，客戶信息的不對稱得到極大改觀，客戶價值的實現方式發生深刻變化，所以企業更需內外兼修，實現智能化、數字化轉型，實現客戶需求向企業生產制造的快速有效傳導，如果此時企業固守傳統點狀模式，不進行轉型升級，那么企業將會被用戶拋棄，被市場邊緣化，以致最終出局。

數字化能力是企業健康可持續發展需要。通過對數據的分析和挖掘，可以使企業捕獲新的市場機會，嘗試新的商業模式，提前占據市場，如微信、抖音不再局限為社交軟件，在技術數據的指引下開展跨界滲透、產業融合。數字化轉型加快工業生產向智能化、柔性化和服務化轉變，進而促進企業組織再造、流程再造，以使組織趨于扁平化，流程更加高效，最終滿足提升企業協同能力、創造效益的內在需求。數字化轉型必須保證與企業發展戰略是匹配的，才能使數據技術能真正地服務于戰略，切實增強企業的競爭優勢。如若不然，極易導致數字化轉型的效果不理想，對數字化價值與前景產生懷疑，也會導致資金、資源和人力的浪費。福建石化集團所屬的石化行業市場競爭日益加劇，產能過剩的局勢短期內不會改變，且身處海峽西岸特殊的環境，市場缺少規模效應，存在著產品競爭力不足，產業鏈上下游延伸不夠的短板。特別是在近幾年快速發展的基礎上，我們更加深刻認識到數字化轉型給企業帶來深遠的影響，只有不遺余力地探索企業數字化轉型，力爭實現精益管理、智能制造，進一步提升企業核心競爭力，企業才能更加健康可持續發展。

福建石化集團數字化轉型的兩個階段

一是搭系統，整體推進業務應用階段。謀劃制定信息化整體戰略，大力推進兩化深度融合，以信息化改造傳統業務。按照“統一規劃，分步實施”原則，圍繞集團核心業務，以提升管理精細化、專業化水平為目標，打破信息孤島，整合內部資源，建設涵蓋OA，財務核算、資金管理、資產管理、HR管理、供應鏈管理、生產指揮和控制、技改技措管理等20多個業務系統，實現數據的大集中、信息的大貫通。

二是上平臺，重點推進深化應用階段。2018年以來，重新定義數字化轉型方向，調整數字化轉型工作重心。重點可概況為：上云上平臺，全方位打通信息壁壘；深度應用“互聯網+”，開放信息系統，貫通供應鏈體系；開展“大數據”應用，構建數據中心，推動決策科學化；推進實現數字工廠、智慧工廠，實施數字設計——數字工程——數字工廠一體化建設。該階段數字化轉型工作在持續進行中。

福建石化集團數字化轉型的成效，總的可以概括為“三個四”。即：一是實現信息流的四個“貫穿”。貫穿財務系統內部信息流、貫穿財務系統和業務系統信息流、貫穿管理系統與生產系統信息流、貫穿集團與權屬企業信息流；二是實現核心資源四個“統一”。統一數據管理、統一物資管控、統一資金管理、統一人資管理；三是實現企業管理四個“閉環”。實現管理變革、系統固化、管理標準化的閉環管理，實現“人、財、物、產、供、銷”的閉環管理，實現“人、機、料、法、環”的閉環管理，實現從生產計劃、原料采購、生產執行控制到產品銷售的閉環管理。具體而言，就是體現在“六化”上：

一是采購業務在線化。建設電子競價采購系統，實現涵蓋供應商注冊、供應商準入到供應商考評為一體，覆蓋采購策略、采購詢價、評選專家庫、比選指標、供應商參選、比選結果公布、合同管理等采購全過程和供應商全生命周期管理。該系統已覆蓋全集團70%的業務，實現了采購全過程數字化、可追溯。

二是計劃制定科學化。制定生產計劃充分考慮原料供應、價格趨勢、銷售計劃、裝置產能、生產成本等影響因素，融入產銷平衡、效益最大化算法，建成原料采購、生產加工、產品結構調整、產品出廠規劃為一體的生產計劃模型，實現對原料-生產-產品-效益的利益全鏈條管理，實現整體效益最大化。

三是現場管理專業化。福建石化集團權屬生產企業采用統一數據規范，完成生產裝置數據采集一體化新建和改造，實現生產控制的自動化，實時監測生產運行狀態、罐區儲存狀態、安全環保等重點指標，確保生產運行安全穩定，并通過分析合格率、平穩率、自控率等指標，實現對團隊績效的精準反應和考核。

四是物流管理自動化。建設智能物流，通過上與ERP系統、下與各種自動化設備聯通，實現自動拆單、自動發卡，以及裝卸貨、計量、出入庫、進出廠全程無人值守，整體收發效率提升60%以上，減員50%以上。同時，通過紅外監測、視頻監控、重量異常容差監控等措施，有效降低物流作弊風險。

五是信息管理平臺化。整合資源建設具有數據中臺和業務中臺雙重屬性的云平臺，包括統一門戶集成平臺、統一流程管理平臺、統一決策支持平臺和統一移動應用平臺，實現業務系統全面融合。

六是系統環境虛擬化。使用虛擬技術搭建超融合平臺，實現數據的快速存儲和應用，擺脫傳統服務器對資源的限制，滿足不同業務系統對計算資源的不同需求，有效提高新系統對服務器資源的快速匹配能力。

此外，福建石化集團在原有HSE信息化管理基礎上，正在引進世界一流的杜邦安全管理體系，配套實施HSE現場管理數字化系統，向數字工廠、智能工廠、安全工廠建設方向前進。

今年新冠肺炎疫情期間，福建石化集團通過遠程視頻、電話等方式召開各種會議，確保政令通暢、溝通高效；通過集團化的信息化系統遠程應用，及時處理辦公事務、審批業務單據、處理業務流程，隨時了解生產動態、跟蹤運營情況，日常工作均能正常開展。在因疫情減少人員流動和聚集情況下，實現停工不停產。得益于信息化建設與數字化轉型，新冠疫情未對集團生產運營管理造成影響。

企業進行數字化改造，涉及到方方面面，既有管理慣性問題、也有員工素質問題，同時還有企業利益分配、資金投入問題，情況十分復雜，需要結合企業的實際情況科學規劃，并依據難度情況和整體要求分步實施，應注重統籌整體與局部，本著“先固化，再優化”“先易后難”的策略，逐步提高信息系統的整體應用及效率。

強化內生動力，以問題導向找準突破方向。2011年以來，福建石化集團深刻認識到自身存在的資金無法集中調配、產品營銷各自為政、無法集中應對市場競爭等較為突出的問題，充分意識到通過數字化來支持集團管控的重要性，這就成為了信息化建設的切入點，并提出了以集團為主體的整體信息化戰略，從資金管理和供應鏈管理的數字化改造入手，迅速建成并投入使用，實現資金集中調配、集采集銷的管理目標，既產生了良好的效益，又為后續信息化建設堅定了信心、起到了示范。

強化路徑規劃，以分步推進統籌工作目標。福建石化集團立體規劃整體信息化四個層次的路徑：一是基于生產裝置的自動化改造，所有的生產裝置采取集散型控制（DCS），打造智慧工廠；二是基于生產指揮系統的數字化改造，實現生產管理與DCS的交互；三是基于業務系統的數字化改造，實現業務系統內部、業務系統與生產指揮系統的交互；四是構建基于采購和銷售業務的數字化平臺，實現對供應商和客戶、集團內部業務系統的交互。

強化改革引領，以重大變革優化管理模式。為確保信息化進程，福建石化集團開展了大量的管理變革，并始終貫徹“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的方針，立足合規性、合理性全面梳理管理體系和授權體系，集團總經理親自組織召開各類專題會議推動實施，全集團累計梳理合并流程2300余條，精簡率達50%，表單1000余張，制定數據標準200多項，按照“權責明確，風險可控，效率優先”的原則建立起了統一的、協調的、標準化的、明確權屬企業與集團關系的集團化管控模式。截至目前，重大管理變革共實施7項：一是實行產銷體系改革，確立“集采集銷，產銷分離”的集團供應鏈管控模式；二是實行預算、核算、資金調配和結算體系改革，確立集團全面預算、財務核算、資金結算的三算合一管控體系；三是實行資產管理改革，確立了項目投資管理、技改技措分權體系以及涵蓋購置、維護、檢修、報廢、調配環節一體化的資產管理模式；四是實行人力資源管控模式改革，確立集團人力資源專業化管理模式；五是實行黨建三基管理模式改革，確立黨建管理基本模式；六是推進辦公標準化改革，確立信息化作業、辦公無紙化和移動辦公體系；七是實行面向客戶和供應商新型商務模式變革，建立基于采購和面向產品銷售的數字化作業模式。

強化組織領導，以全員共識凝聚參與合力。信息化建設是“一把手工程”，既要高層重視，又要全員參與。福建石化集團從數字化轉型起步階段，就成立了以集團總經理為組長、分管副總經理為副組長、各權屬企業一把手為組員的信息化領導小組，統籌協調管理變革和信息化建設工作。領導小組從三個維度引導形成數字化改造的全員參與格局：

一是思想上，從集團領導班子、權屬企業領導班子（含集團本部中層）、企業中層、企業員工四個層次開展了企業信息化理念上統一思想，達成上下一致的共識；

二是行動上，各級領導為管理變革親自協調，引導員工開展合規性和合理性討論，在滿足合規性、合理性前提下，一切都為管理模式的改變讓路；

三是執行上，從易用性和便捷性入手，站在員工角度思考信息化系統的設計，簡化員工操作難度，提高用戶體驗效果，提高全員參與的興趣。

強化機制保障，以嚴格落實確保有序推進。只有嚴格的、高效的機制作保障，企業信息化建設目標才能得以貫徹和落實。

福建石化集團建立的項目保障機制主要有：一是組織保障機制，信息化領導小組負責審定管理變革工作，信息化工作小組負責審定實現模式工作，信息化項目實施小組負責具體實施和培訓；

二是項目經理和關鍵用戶負責制，項目經理負責項目實施，關鍵用戶負責用戶端的應用，并將關鍵用戶作為基層直接需求收集、落地、意見反饋的匯集點，直接有效以點蓋面；

三是專題會議和例會機制，協調和討論信息化建設過程中的重點和難點問題，確保執行效力；

四是需求三段審核制，從需求調研報告、需求分析報告、系統設計方案各階段，嚴把質量關，確保最終效果與設計的一致性；

五是強制拋賬機制，系統正常運行后，實行手工與線上數據一致性驗證，驗證通過后，定時拋開手工帳，“倒逼”手工作業“脫敏”；

六是納入績效考核，每個項目確定總體方案后，實行月度執行與季度預考核、年度結果考核相結合，實施年度績效考核，確保項目按照既定目標實施落地。

福建石化集團將持續以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入貫徹黨中央、國務院有關決策部署要求，不斷更新迭代數字化能力，切實促進企業數字化、網絡化、智能化發展，有效提升企業核心競爭力，為落實福建省委全方位推動高質量發展超越的部署作出貢獻。

福建石油化工集團有限責任公司黨委副書記、總經理 徐建平