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這也是很多北美大公司面臨的問題。在過去二三十年離，他們在不斷地權衡兩個抉擇：一個是繼續內部制造，技術、質量一般有保證，但成本、進度沒優勢，沒法在國際競爭中立足；另一個是幫助供應商，彌補其質量、技術上的缺陷，通過外包而獲取成本、交期優勢。很多企業采取了后者。他們成立供應商開發部，籌建供應商開發工程師班子，花大量的時間、資源培養供應商，共同解決問題。有些行業，例如飛機制造業，系統地推行精益生產，培訓供應商，減少浪費，提高效率。

例如在我先前管理過的供應商中，有幾個服務飛機制造行業，接受了飛機行業客戶的精益生產培訓。這樣的培訓一般是一周時間左右，采購方派來幾個工程師、質量管理專家，就具體的零部件展開培訓，幫助縮短生產周期和降低成本。這些對供應商來說是免費，對采購方來說成本很高，一周估計得好幾萬美金。但大公司還是樂此不疲，因為他們認識到這樣做的重要性。這就如嬰兒，沒有一生下來就成人的；你得養他，哪有別人把孩子養大了送給你的事。特別是對率先變革的公司來說，空手套白狼的美事不存在。

再如全球采購，一個行業內，一般都是領頭企業率先行動。低成本地區的供應商價格是好，但質量、技術、管理問題重重，需要采購方花大精力來幫助提高。這些領頭企業花了幾年的心血，供應商的總體水平一般都會大幅提高，多項表現不輸發達國家的供應商。對開發企業來說，他們的回報是先發優勢，率先取得成本優勢。然后小一點的競爭對手跟進，“享用”已經開發或半開發的供應商。但這些公司因為介入較晚、規模較小，或者由于領頭企業與供應商的約定，獲取的優勢就沒有領頭企業明顯。他們的好處就是風險更小，前期投入更小，可以“坐享其成”。但是，領頭雁企業不能坐享其成。他們有規模、有資金、有專家資源，他們不去開發供應商，誰去？

供應商開發并不是美國人的發明創造。傳統的美國思維是“獵人”方式。市場就如狩獵場，采購方就如獵人，通過招投標找到最好的“獵物”，談判獲取最大的優惠，然后慢慢享用“獵物”。至于這“獵物”是誰養大，那不管自己的事，“人人為自己，上帝為大家”，市場那只看不見的手自然會培養供應商，天競物擇，優勝劣汰，任由它們自生自滅。

當市場主要在國內，或者美國企業在國際上有絕對優勢的時候，“獵人”方式還看不出什么問題，因為競爭對手都是美國企業。但是，等到上世紀七八十年代，日本制造業異軍突起，大舉進軍美國和全球市場的時候，美國企業就被打得滿地找牙，家電、汽車、電子等產品從此一蹶不振，其它高科技產品也是節節敗退。痛定思痛，聰明的美國企業家發現他們被一幫“牧人”給打翻在地。

原來這些日本企業采取“牧人”管理方式，領頭企業如豐田、松下、東芝等充當“牧人”角色，督促、幫助供應商提高生產、制造、管理能力，從而提高整條供應鏈的競爭能力。集團作戰的日本企業，打敗單兵作戰的美國企業，也就不足為奇了。從此，美國向日本系統學習，供應商開發就登上美國供應鏈管理的大雅之堂。

歷史一直在重復，無非是地點、時間、演員不同，上演的其實都是那些戲。這不，現在輪到了中國企業。由于生產制造的利潤越來越薄，大型本土制造企業面臨上世紀八九十年代的IBM之痛。例如家電行業，有些領頭雁企業想把生產外包給供應商，卻發現供應商還沒成熟，缺乏汽車行業所說的第一梯隊供應商——這類供應商能夠負責一個模塊或系統的設計、制造，獨當一面，管理第二、第三梯隊的供應商。

想想看，那些事向來都是領頭雁企業在做，供應商沒機會做、沒機會鍛煉，能做好嗎？這就如企業創始人要退休了，卻發現繼承人還不能挑大梁，原因很簡單：你就從來沒有給他挑過大梁唄?！袄献硬凰纼翰淮蟆?。人員繼承方面容易理解，下放責任、著力培養就是了。外包則不一定，尤其是“獵人”思維盛行、短期利益驅動下，企業急功近利，花時間、資源來開發供應商，還要冒著被競爭對手“空手套白狼”的風險，值得嗎？但是，領頭雁企業，如果想突破，你不下地獄，誰下？

所以，企業轉型，不但意味著經營理念的變化，而且意味著供應鏈觀念的轉變。對于領頭雁企業來說，放棄幻想，腳踏實地，選擇到最好的供應商，督促、幫助提高供應商的能力，是取得供應鏈優勢的不二法門。在資源上，要投入人力、物力，系統提高一級供應商的能力，并幫助他們提高管理二級、三級供應商的水平。不愿承擔供應鏈核心企業的責任，不愿培養一級供應商，奢想坐享其成者，注定要難以完成外包的供應鏈轉型。