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作者：李圣義、梁樂華、尤異、潘蕾

過去一年，突如其來的新冠疫情與國際形勢的變化給全球企業的增長發展帶來了諸多挑戰。如今，在多項宏觀經濟因素的共同作用下，通脹壓力急劇攀升，全球市場未來走向充滿未知，成為后疫情時代全球面臨的又一顛覆性挑戰。

通貨膨脹下的采購挑戰

在通脹的壓力傳導下，全球多個大宗商品價格在過去20個月快速拉升，漲幅達10%~90%（見圖1），中國動力煤價格甚至在短短6個月內直接翻倍，從今年3月的600元/噸上漲到9月底的1500元/噸以上。而縱觀全球，仍有多股“暗流”在加速通脹：財政刺激政策約占全球GDP的28%；部分國家勞動力市場收緊；物流和供應鏈長期滿負荷運轉，終端風險隱于暗處；海運價格增長100%等等。與此同時，各國政府正在加速推動可持續發展，導致部分供給端收緊，給通脹帶來進一步壓力。以中國為例，“十四五”期間，我國發布了控制能源消費總量和降低能耗強度的“雙控”政策，總目標是2021~2025年間，將單位GDP能耗降低13.5%。

根據當前市場預測，部分金屬有望在明年降價，其他大宗商品價格則將繼續上漲。長期來看，預計未來10年，除鋼鐵外的一些主要金屬將面臨供應短缺。譬如，根據電動汽車需求增長趨勢預測，鎳將出現長期短缺（見圖2），然而，全球鋼鐵供應預計會在未來5~10年持續過剩。

在動蕩的全球市場環境下，機遇與挑戰并存，韌性的重要性也愈發凸顯。采購作為企業與供應商之間的橋梁，在提高企業韌性方面發揮著重要作用。與此同時，不斷變化的市場對企業的采購能力也提出了更高要求。

面對材料成本波動，一些職能部門只從自身角度出發思考問題，缺乏全盤解決方案，導致企業受困“孤島陷阱”。下述現象較為典型：

指責采購：“保證原材料價格低廉是CPO的職責”——把情況定性為“成本問題”，不鼓勵創新或尋找替代品，其他職能部門逃避責任，難以與供應商真正建立合作關系。

把責任推給銷售：“原材料漲價，我們也漲價”——直接漲價可能導致客戶滿意度降低，需求量減少，錯失擴大競爭優勢的機會。

只管對沖：“我們需要的只是合適的金融工具”——過度依賴財務金融工具可能會擴大業務風險，成本高企，且由于金融工具的額外支出與收益信息不足，難以支撐決策。

“七步成詩”，應對挑戰

面對當前挑戰，我們認為企業的采購部門負責人（CPO）需制定、落地中短期應對舉措，并做好長期規劃。具體而言，建議企業采購部門可參考我們通過分析提出的七步制勝路線圖（見圖3）。

賦能

打造正確的環境與治理架構，實施賦能舉措。首先，厘清通脹和市場動蕩對自身的影響和風險點，并將信息及時傳導給所有業務單元；其次，在治理架構中明確支出控制與銷售等部門的合作關系，建立合理的組織和管理架構，打通部門孤島。

第一步、用數字化分析技術打通“通脹神經中樞”

利用支出分析、白紙分析、原材料成本優化等工具，以及“實時”績效追蹤，實現采購的風險敞口分析及追蹤，打造具有實時數據支撐的“通脹神經中樞”。

例如，支出分析工具可以提高支出透明化程度，幫助企業深入了解支出和風險，并在此基礎上落實降本行動。同時，支出分析工具可以實時監控績效變化，及時發現問題。此外，白紙分析工具可將市場上不斷變動的成本因素集成在成本模型中，利用產品成本實時反應市場變動，以制定針對性舉措。

第二步、明確供應鏈風險和應對方案，評估通脹應對準備

運用可視化工具，梳理全球供應鏈中的關鍵供應商（包括一級供應商與二級、三級的材料供應商），監測完整供應鏈路線，提前預知供應鏈可能面臨的風險。利用全球采購杠桿應對不同地區的供應風險，或調整產品規格實現標準化生產，簡化供應鏈（見圖4）。

同時運用“通脹應對準備評估 （Inflation Response Readiness Assessment， 簡稱IRRA）”工具，全面了解組織對通脹的應對準備情況，包括采購、商務定價、財務、運營、供應鏈等多個維度。通過對不同職能部門應對情況的評估和診斷，了解企業自身各個維度的應對能力，同時對標業內企業，了解自身優勢和差距，從而進行內部提升，減少面對市場波動時的風險（見圖5）。

第三步、支出控制塔嚴格審核每項支出需求，減少支出

支出管理是采購的重要內容。在支出分析的基礎上，通過支出控制塔，定期審核新需求，提高支出可見度，并審核未完成承諾。支出控制塔尤其適用于間接采購品類。在某案例中，支出控制僅耗時數月便為企業間接節降5%~15%。作為一個透明化的管理系統，支出控制塔能夠幫助采購了解如何有效支出，并評估支出的必要性，從而實現高效支出管理。

第四步、利潤管理離不開采購和定價的協作

組織中的采購與定價職能通常相互割裂，導致成本管理不佳。最高效的合作方式就是采購和定價通力合作，綜合考量成本和市場信息。我們建議以下舉措：

成立橫跨采購、定價、運營和財務的跨職能工作小組

實現直接和間接支出對銷貨成本和利潤率影響的透明可見

統一采購和定價流程，鏈接采購和定價

培訓營銷和銷售人員的談判能力

追蹤銷售業績、收入和利潤率影響

在實際案例中，定價調整在不同行業的實施難度各異。例如，與快消品行業相比，工業品行業則更為容易通過定價調整轉嫁通脹壓力。

總體而言，各部門需要建立全局性思維：通脹不只是采購需要解決的問題，所有部門都應作出貢獻。

行動

部署高級解決方案，最大限度降低成本，提高韌性。利用數字化的管理方案“波動管理工具箱”幫助溝通和決策，同時促進跨部門合作，實現總體擁有成本最優。

第五步、全面部署“波動管理工具箱”，轉移或緩釋風險

面對供應鏈中的風險，建議企業考慮四大風險防控抓手：

上游風險轉移（供應商）：制定戰略，降低風險，合理管控供應商權力；通過合同約束防止供應商轉移風險

下游風險轉移（客戶）：通過合同管理與客戶共擔部分風險；改變客戶需求，利用市場影響力降低波動

外部風險轉移（金融）：在可控風險范圍內，利用金融工具將風險轉移到外部實體（金融和貨幣對沖）；尋找替代品（綜合對沖）

內部風險緩釋：優化運營流程，緩釋波動影響；利用創新技術最大程度降低原材料風險；庫存策略與波動率優化保持一致

結合內外部舉措，采購、銷售、財務等部門可以通力協作，抵消和緩釋市場風險，從全局實現公司利益的最大化。

第六步、重設長期價值創造目標，改善總體擁有成本

從總體擁有成本出發，CPO需關注降本之外的其他采購績效維度。將采購領先企業與落后企業關注的績效維度進行對比后，我們發現，先進企業除了關注采購降本維度外，在總體價值、采購到付款流程合規，以及創新等績效維度的關注上也顯著領先。

除降本之外，采購還可以在現金流管理、產品創新，以及風險管理上創造價值。從CPO的角度來看，采購不應只關注單價的降低，更需要全方位思考成本優化，實現總擁有成本最優。

固化

固化流程工具和技能，提升應對不確定因素的能力，叢容面對不可預知的下一輪波動。

第七步、在下一代采購運營模式中嵌入跨職能流程，并在組織上下大力推廣

長期而言，需要固化采購的流程、工具、組織和能力，在供應商選擇、采購執行的過程中發現風險時，始終強調跨職能及跨部門合作，設定統一的最終目標。打造執行引擎，優化運營模式，在采購運營模式中嵌入跨職能流程（見圖6）。

世界日新月異，面對不確定性日益增長的市場，采購可以為企業創造重大價值。作為企業的戰略職能部門和企業與供應商之間的關鍵環節，采購部門需要樹立全局觀、系統觀，積極賦能、正確部署、及時固化：一是提升采購能力，建立跨部門合作組織構架；二是運用數字化工具進行分析，通過快速評估市場形勢和快速采取行動提高韌性；三是長期固化整個過程中形成的流程、工具、組織和能力，最終幫助企業在變化和動蕩中化危為機，踏浪前行。