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2013年起，隨著國家對環保工作的重視，以及國際油價劇烈下滑，此前蓬勃發展的煤化工產業一朝遇冷，中國化學主業隨即陷入停滯。2017年，中國化學陷入前所未有的困境。2017年7月以來，以戴和根為首的中國化學新一屆領導班子，通過內部調研、外部對標，力圖為中國化學尋出病根，并開出了對癥之藥。

《國資報告》記者深入采訪調研，推出本期特別策劃《中國化學之變》，探尋建筑行業群雄并峙的局面下，已經遠遠落后的中國化學能夠奮起直追高速發展的秘訣。

中國化學之變

  策劃 · 閆永 郭大鵬 劉青山

     采寫 · 劉青山

《國資報告》雜志2022年第9期

“圖難于其易，為大于其細。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細?！?/p>

在中國化學工程集團有限公司（下稱中國化學）黨委書記、董事長戴和根的辦公室里，掛著這樣一幅字。1997年以來，無論在中國中鐵還是到中國鐵物、新興際華，從《道德經》里摘選的這幅字始終跟隨左右，堪稱他工作的座右銘。

自2017年出任中國化學黨委書記、董事長以來，針對中國化學缺乏清晰戰略、機制僵化、管理粗放等問題，戴和根帶領同事促轉型、抓改革、強管理，奮力補足短板，積極構建長板，讓一度陷入經營困局的中國化學實現浴火重生、再造升級：2021年實現營業收入1520.2億元，是2016年的3倍；利潤總額73.5億元，是2016年的3.3倍，年均增幅持續位列建筑業央企第一，并且在高端裝備制造、化工新材料、生態環境保護等領域嶄露頭角，逐漸擺脫著建筑企業的舊有形象。

常言說，大樹底下不長草?！秶Y報告》記者深入采訪調研發現，建筑行業群雄并峙的局面下，已經遠遠落后的中國化學之所以能夠奮起直追高速發展，秘訣在于：戰略規劃和機制改革等宏觀、中觀工作中始終貫穿著精細化理念，務求大而不空、繁中求諧；項目管理等微觀工作中始終貫穿著系統化思維，務求小而不碎、細處求精。

力求大與細、難與易的辯證統一，這種源于中國傳統哲學的管理思想，正在推動著中國化學擺脫困境走向強大。對于更多充分競爭領域企業而言，這或許有一定借鑒價值。我們甚至可以想象，未來隨著這一理念與企業實踐的持續深化融合，如果有專家能從中提煉總結出一套新的管理模式，則有望為新時代世界一流企業建設貢獻中國智慧、中國方案。

一、困境尋路

抱殘守缺不思進取，企業道路越走越窄。立足現實放眼未來，中國化學在自我審視中開始打破思維枷鎖。

在央企隊伍中，中國化學的名頭、規模都不算大。但與諸多央企一樣，中國化學也有著輝煌的歷史。

中國化學的前身是1953年成立的國家重工業部設計院和建設公司。其后轉為化工部、燃化部、石化部和重新成立的化工部基建局。20世紀80年代初，化工部進口項目建設指揮部更名為基本建設總公司，與基建局一套人馬、兩塊牌子。1985年更名為中國化學工程總公司。1999年3月，與原國家石化局脫鉤，交由原中央企業工委管理。2003年起由國務院國資委履行管理職責。2005年更名為中國化學工程集團公司。

中國化學集團總部辦公大樓

將近70年來，中國化學伴隨著共和國的成長而不斷發展。先后設計建造了我國90%的化工項目、70%的石油化工項目、30%的煉油項目，為解決國民“吃飯穿衣”難題、構建我國化學工業體系作出了突出貢獻，在化工行業的建設領域獨樹一幟。

然而，在某種程度上，專業化成為中國化學前行路上的夾岸高堤，歷史榮譽成為企業的無形枷鎖。

2013年起，隨著國家對環保工作的重視，以及國際油價劇烈下滑，此前蓬勃發展的煤化工產業一朝遇冷，中國化學主業隨即陷入停滯。2017年，中國化學陷入前所未有的困境。

2017年7月以來，以戴和根為首的中國化學新一屆領導班子，通過內部調研、外部對標，力圖為中國化學尋出病根，并開出了對癥之藥。

臨危受命

一直以來，有八大建筑央企之說，包括中國建筑、中國中鐵、中國鐵建、中國交建、中國能建、中國電建、中國中冶（2015年已并入中國五礦）和中國化學。

2005年，這8家企業的營收規模相差并不很大。其中，營收最高的中國中鐵為1158億元，中國建筑剛過1000億元，由中國港灣和中國路橋合并重組的中國交建不足700億元。

正是從這一時期開始，各建筑央企加大轉型力度。比如，中國中鐵開始跳出傳統的鐵路施工，向房建、公路、橋梁和地鐵等更廣闊的領域進軍。中國建筑則在立足房建業務基礎上，向大基建全面發力。中國交建在拓展市場的同時，進一步提出由工到商的戰略升級目標。

企業努力加上時代機遇，建筑央企整體實現了飛躍發展。2017年，中國建筑營收突破一萬億元，中國中鐵接近7000億元。中國交建組建之前，中國化學各項經濟指標較中國港灣、中國路橋相差不大。到了2017年底，中國化學的營收不足600億元，僅相當于中國交建九分之一，凈利潤不足中國交建十分之一。2017年，除了中國化學之外，其他幾家企業均已躋身世界五百強行列。這一年，戴和根曾工作多年的中鐵四局營收已超過800億元，遠在中國化學之上。

常有人說，小而美的企業也是不錯的。然而，至少在建筑工程領域，小而美并非好的選擇。

由于規模小，企業抗風險能力相對較弱。當時中國化學在南充投資的精對苯二甲酸（PTA）項目未投產即面臨虧損，大量占用現金流進而引發了多米諾骨牌效應。

2017年，中國化學 “兩金”（企業產品占用資金和應收賬款資金）334億元，占當年營業收入55.7%。近半數所屬企業“兩金”超過了營業收入，經營性現金流為負。企業市場開發受阻、融資受限、人心不穩。2016年，中國化學集團上下就有1700余人離職，總部職能部門技術和管理骨干30余名離職。

“紅色財經·信物百年”百集微紀錄片節目《推動穿衣革命的“的確良”》在央視財經頻道播出

受命于危難之際。2017年7月，戴和根出任中國化學黨委書記、董事長。

盡管心中已有預期，但是當戴和根來到中國化學時，還是感到震驚：每天一早有兩輛面包車準點來到總部，一輛堵前門一輛堵后門，一大批人扯起白布橫幅，拿出高音喇叭。甚至有個老太太帶著鍋碗瓢盆住進總部，打起了持久戰。

企業內部則是人心惶惶。內部不少人提議，應該把中國化學并入其他央企。

“中國化學究竟向何處去？上任后的很長一段時間里，我都睡不著覺?！贝骱透f。好在上級部門給中國化學吃了一粒定心丸。中國化學將保持獨立發展，繼續做強做優做大。

探病尋源

中國化學病了，病源何在？

不識廬山真面目，只緣身在此山中。中國化學一些人堅持認為，企業困難的根本原因，是因為國家限制煤化工產業發展?！肮终?、怪客戶、怪市場，就是不怪自己?！贝骱透f，為了讓更多人正確看待企業發展中存在的問題，中國化學打出了一套組合拳。

“走出去”到先進企業對標學習。在戴和根的推動下，中國化學領導班子帶領多支團隊，分赴相關企業進行對標考察。比如，戴和根帶隊走進中國交建學習；時任總經理帶隊去中鐵四局交流；時任紀委書記帶隊去臺塑集團考察。短期內，中國化學到同類型、同行業領先企業對標學習90余次。自此，中國化學建立了長效對標機制。近學六大建筑央企，遠學美國福陸公司和澳大利亞沃利公司。同時積極向民企學習市場化經營機制，并根據企業發展階段適時調整對標對象。

“關上門”發動員工大討論。2017年下半年，中國化學組織開展了“解放思想、凝心聚力、共謀發展”大討論及建言獻策活動。累計召開動員會、座談會980次；共收到意見建議7887條，征文207篇，匯總形成了發展戰略、深化改革、市場開發等8個方面178條建議。

“請進來”開展專家輔導。2018年中國化學召開戰略研討會，邀請了多名外部行業專家、院士、企業家建言獻策。與會專家紛紛表示，中國化學在科技創新方面很有潛力，但受制于舊有發展思路，創新能力并沒有很好地轉化為競爭優勢。中國化學還應該加強與產業鏈上下游企業的合資合作。

針對國資委黨委巡視、審計署審計、國務院派駐監事會監督檢查反饋的問題，結合對標和大討論的成果，中國化學新一屆領導班子總結認為，企業發展陷入困境有三大原因。

首先是缺乏清晰的中長期戰略。中國化學成立以來，始終立足化工、煤化工建設領域。而這是一個市場份額相對固定的領域。在其他建筑央企高速奔跑的同時，中國化學依然在悠然漫步，對所處領域可能發生的危機缺乏預判。黨的十八大之后，國家對環境保護的重視程度前所未有。相當一部分化工項目因為環保難以達標而被取消，導致中國化學在傳統化工市場上的訂單銳減，新簽合同額、營業收入、利潤水平等主要指標大幅度下滑，出現大面積虧損，經營風險持續加大。

由于過于推崇專業化，中國化學在其他業務方面布局少、推進慢，遠不足以支撐企業轉型發展。比如，2010年，湖北襄陽市委、市政府提出，擬與中國化學所屬的當地企業六化建開展戰略合作，以PPP形式攜手開發聚焦城市基建、漢江岸線整治等項目，總合作金額約為一千億元。但當時中國化學以不符合主業為由而推掉，最終這一項目花落其他央企。

戴和根感慨說：“思路決定出路。缺乏清晰戰略規劃的企業，即使發展得好也是曇花一現?！?/p>

其次是總部管控能力不足。中國化學原總部脫胎于原化工部，所屬的不少二級企業也脫胎于化工部，歷史上的行政級別與集團總部前身一致。并入中國化學之后，集團總部自我定位虛化弱化，管理能力不強，作用發揮不夠。每年制定的經濟指標由各成員單位上報數據簡單匯總而成，各單位盈利不上繳，虧損則需要集團總部出面償還。

當時，中國化學超過60%的合同額來自民營企業，所屬企業經常為承攬工程而墊資，其后則遭遇賴賬，成為中國化學現金流緊張的主要原因。由于管理不規范，導致個別所屬企業“內外勾結”，蠶食國有資產。中國化學內部人士證實，當時圍堵總部的，就是所屬企業改制中違規操作而被查處的幾個既得利益者花錢雇來的職業上訪人員。  

再次是體制機制改革不徹底不到位。由于固守小圈子，缺乏競爭意識，中國化學當時從上到下還停留在捧著“鐵飯碗”吃飯階段，不比貢獻比資歷，嚴重影響了優秀人才特別是研發人才的工作積極性。

“企業短期發展看效益，長期發展看人才。人心散了企業就發展不好?！贝骱透f，他上任之后，仍然有不少人準備離開。2017年8月8日，中國化學召開干部大會，戴和根在會上提出：“想走的人能否等一等，給我半年的時間，看中國化學的問題究竟能否解決？”

二、重繪藍圖

解放思想另辟優徑，發展天地為之一闊。逆境突圍過程中，中國化學既堅持一張藍圖繪到底，又根據時勢不斷微調優化。

方向有時比努力更重要。這一殘酷的法則，在激烈的市場競爭中被反復驗證。如何給困頓在逼仄轉角的中國化學，找到一條通向遠方、平坦寬闊的高速公路，成為中國化學集團領導班子刻不容緩的任務。

2017年11月中旬，中國化學黨委組織召開學習貫徹黨的十九大報告精神專題培訓班，經過反復研討，在對原“十三五”戰略規劃進行細化完善基礎上，提出了集團公司未來發展的“三年五年規劃、十年愿景目標”中長期發展戰略，在明確形成建筑工程、環境治理、實業、現代服務業協調發展的業務格局基礎上，非化工工程收入占比逐步達到50%以上；國際業務收入占比逐步達到30%以上，將集團公司建設成為具有全球競爭力的世界一流企業。

戴和根在中央企業負責人學習貫徹習近平總書記“七一”重要講話精神研討班上作交流發言

2018年底，按照黨的十九大提出的“兩個階段”“兩步走”的總體戰略部署，中國化學將集團發展戰略優化調整為三年、五年、十年、三十年四個重要階段，對中長期發展戰略進一步細化和延伸，提出“三年五年規劃、十年三十年愿景目標”中長期發展戰略，將中國化學工程集團建設成為研發、投資、建造、運營一體化的具有全球競爭力的世界一流工程公司。其中的五年目標提出，到2023年公司營業收入達到1800億元，實現利潤總額70億元。

2021年，中國化學按照國資委領導的要求，擘畫下一個五年發展藍圖，制定了“十四五”規劃，進一步明確了“兩商”發展定位，即加快打造工業工程領域綜合解決方案服務商、高端化學品和先進材料供應商，努力建設特色鮮明、專業領先、核心競爭力強的世界一流工程公司。

實踐中，并不存在廣泛適用于不同企業、產業和歷史時期的最優戰略。因此，德魯克認為，戰略規劃需要有條理地舍棄過去。

中國化學的戰略調整，就是通過深刻反思，在歷史繼承的基礎上不斷升級轉型，進而形成自我調整、自我匹配、自我強化的良性循環，跳出了故步自封于既定戰略路徑的陷阱。

戰略目標的確立，是一個組織成熟發展的第一項成果。得益于這一突破，中國化學近幾年的業務結構更趨合理，初步實現了由化學工程一家獨大向多元并行的發展。截至2021年底，中國化學基礎設施業務持續發力，營收占比達到15%；環境治理業務卓有成效，營收占比達2.8%；實業發展成果豐碩，在化工新材料、新能源、高端裝備制造等領域取得突破，營收占比達5%。

“這兩年我們與中國化學在環境治理、節能改造和新能源產業培育等領域合作的機會越來越多?！眹苤须姸麻L白云峰說，中國化學依托技術優勢，在制氫、儲氫等領域已經開拓了新天地，對相關產業鏈中技術含量高、增值幅度大、帶動性強，尤其是面臨“卡脖子”問題的重點環節掌控力逐漸增強，服務國家戰略的意識和能力不斷提升，逐漸樹立了有別于以往的，不同于其他建筑央企的新形象。

大強之辯

2021年底，中國化學實現營業收入超過1500億元，提前完成2022年奮斗目標；實現利潤總額超過70億元，提前完成2023年奮斗目標。中國化學已經在全球油氣相關行業工程建設公司中連續兩年排名第一位。

對于一些中國化學人而言，能取得這樣的成績，可謂超乎想象。因為目標制定之初，有人認為定得太高，難以實現；當時還有人認為，中國化學應該繼續走專業化發展道路，不太適宜在規模上自我加壓。

對于種種質疑，以戴和根為首的新一屆中國化學領導班子態度堅決。戴和根明確提出，在其他建筑業央企紛紛實施轉型、發展相關多元化業務的同時，中國化學卻固守在化工建設的單一領域，沉迷于煤化工市場暫時的興旺，錯失了與其他建筑業央企同步發展的機會。

“建筑施工企業沒有規模，哪來社會地位？”戴和根表示，由于規模小，中國化學在行業內缺少話語權，在中央企業范圍內缺乏影響力，在國資委推行的各種改革試點中沒有身影。因此，中國化學不謀求大發展，就沒有辦法生存，員工收入就沒有辦法提高。

戴和根反復說，中國化學現階段要在保證發展質量的基礎上把做大規模放在首位。很多中央企業已經走過了規模擴張的階段，進入了更加注重發展質量的階段。而中國化學在現階段既要做大、保證發展速度和規模，又要做強做優，保證發展質量?！安荒芤蜃龃蠖鵂奚|量，成了泥足菩薩，水一沖就垮了；也不能因強調做強做優而影響發展速度，貽誤戰機。必須敢于、善于彎道超車，迎頭趕上?！?/p>

怎樣才能盡快做大？

戴和根的回答很簡單：“人家走過的路，就是我們要走的路?！彼f，建筑工程企業，無論中外，都要走相關多元化之路?！把肫蠹瘓F層面不太適合搞專精特新，二三級企業可以?！彼f，在化工市場嚴重過剩，主業持續萎縮的情況下，要保生存促發展，要消化潛虧、做實資產就必然要走相關多元化之路，但化工建設的主業不能丟。

劍指相關多元化，并非戴和根上任之后的原創。此前中國化學制定的“十三五”規劃已經提到，擬進軍環保產業和實業。然而，由于種種原因，這份“十三五”規劃只是停留在集團總部的抽屜里，沒有在所屬企業掀起更大的動靜。

中國化學承建恒力石化（大連）2000萬噸年煉化一體化項目罐區工程

2017年以來，經過全面對標和內部大討論，廣大干部職工已經認識到，中國化學不轉型、不努力做強做優做大是“等死”。同時很多人也提出，不做好準備，盲目行動，將會是“送死”。中國化學戰略規劃部部長、改革辦主任王庚柱說：“在轉型過程中，中國化學配置足夠的資源，制定切實可行的方案，扎實穩妥地推進改革發展?！?/p>

此后，中國化學通過戰略合作、產業升級、產業鏈帶動等多種形式，立足主業領域逐漸向產業鏈價值鏈高端延伸，推動產業鏈上下游資源配置不斷優化，推動主業關聯度高的產業鏈上下游企業實施強強聯合，在做大規模的同時，不斷提升企業核心競爭力。

拓寬出路 

中長期發展戰略提出后，中國化學總部積極推進并購重組，完成了重組山東公路等一系列動作；積極組建新部門、新公司，讓新業務有平臺有機構；積極引進相關人才，補充專業力量。在國資委和兄弟央企的大力支持下，一批來自中國中鐵、中國鐵建、中國交建等企業的優秀人才充實到了中國化學的人才隊伍中。

同時，中國化學將轉型任務層層分解各家所屬企業?！拔覀兊娜暌巹澥羌毣矫恳荒?、每一家企業、每一項舉措的?！蓖醺f。

每一家成員單位的情況不同，規劃的發展方向也不相同。比如在化工領域缺乏優勢的重機公司等企業，要把更多精力放在基礎設施建設和環保產業等相關產業；在化工領域有獨特優勢的，在保持主業優勢的基礎上逐步涉足相關產業。中國化學給每一家企業劃定了主業和相關產業的比例，根據企業情況有八比二、四比六等等，讓轉型路徑更加清晰扎實。

重機公司是中國化學全資子公司，前幾年企業陷入巨大困境。扭虧過程中，重機公司持續完善企業發展藍圖，積極拓展大基建和環保業務，積極拓展海外市場。

得益于不斷拓展的新業務支撐，重機公司逐漸打開了發展新局面。2021年，重機公司完成新簽合同52億元，是2017年的近10倍；實現營業收入30億元，是2017年的5倍；在消化歷史潛虧6000萬元的基礎上，實現利潤6600萬元；資產負債率87%，較2017年底下降了15.14%。2020年9月已經從國資委的“處僵治困”企業名單中出列。

與重機公司相比，建投公司是中國化學的小字輩。其前身為2018年成立的中國化學基礎設施事業部?！敖M建建投公司的目的，是希望成為中國化學產業結構轉型升級的重要承載者?！敝袊瘜W建投黨委書記、董事長鄭江表示，經過與中交投資、中鐵投資等公司反復對標，建投公司確立了發揮中國化學的品牌、技術、資金、管理等優勢，實施差異化競爭的發展路徑。

目前，建投公司聚焦化工產業園區、城鎮綜合發展、生態生活產業三大投資主題，提供高端策劃、設計規劃、投資運營、產業導入、建設施工等一體化服務，立足園區投資運營商、城鎮綜合服務商、生態生活產業發展商“三商定位”，致力打造成為行業突出、特色鮮明、產業鏈完備的國內一流綜合性投資建設集團。

所謂園區投資運營商，即對接國內化工園區管委會并組建合資企業，依托園區策劃、規劃、設計、融資、建設、運營全流程資質和能力，為入駐園區的化工企業提供各種產品和服務。在此過程中，可以有效帶動集團內施工企業積極參與。比如，建投公司在安慶投資的20平方公里化工園區，擬投資130億元，目前已投資40億元，帶動了東華公司、三化建、重機公司等兄弟企業參與基建施工。這樣，中國化學就可以分別獲取投資收益、工程利潤、運營收入等多種回報。

“嚴格意義上，我們這一商業模式是沒有競爭對手的?！编嵔硎?。

所謂城鎮綜合服務商，主要是針對城市發展，依托中國化學的科技優勢，圍繞工業污水處理、土壤修復、煙氣整治、河道治理等環保領域進行投資布局。建投公司戰略規劃部部長楊萬利表示：“環保是我們的看家本領，因為最好的環保手段是化學?！北热?，北京市的冀東水泥廠承擔著處理北京市固廢、危廢處理的重任。為了進一步減少二氧化碳排放，當前建投公司聯手中國化學五環公司，助力冀東水泥實現以危廢物處理合成氣替代燃煤。再比如，在貴州水鋼，建投公司投資了一個焦爐煤氣聯產制合成氨和LNG的項目。

所謂生態生活產業發展商，主要是聚焦基礎設施、智慧城市、文旅康養等領域的投資。

鄭江表示，未來將進一步依托中國化學的實業產業進行布局投資?！耙瓿蓮囊揽空I單轉向市場買單轉變，從投資帶動基礎設施轉向投資帶動實業發展轉變?！?/p>

點亮實業

在中國化學布局的相關產業中，實業目前的占比并不算太高，但卻寄托著中國化學更大的期望。

戴和根清醒地看到，無論是基礎設施領域還是工業工程領域，整個建筑業市場產能過剩即將到來。雖然短期內還有一些發展的機會，但西方發達國家走過的道路證明，大趨勢已不可逆轉?！拔覀冊诖藭r發展相關多元化業務，開發基礎設施項目，也是無奈之舉，是解決眼下的生存問題、消化歷史潛虧、迅速做大規模的權宜之計?！?/p>

而實業，仍然擁有廣闊的發展空間。所謂的實業，就是化學產品生產制造。幾十年專注于化工建設行業，中國化學形成了一支具有較高科技素養的人才隊伍，使得中國化學具備了生產小眾、重要化工產品的必要能力。

全國首臺套“卡脖子”技術丁二烯法己二腈項目成功投產

己二腈是生產尼龍66的核心原料。憑借著抗震、耐熱、耐磨、耐腐蝕等優異的綜合性能，尼龍66被廣泛應用于民用絲、工業絲、工程塑料、航空航天等領域，是實現汽車輕量化的重要材料，在汽車發動機、電器、車體，高鐵車體部件，大型船舶上的渦輪、螺旋槳軸、螺旋推進器和滑動軸承等部件上有著廣泛應用；同時也是高端瑜伽服、速干服、彈力錦綸外衣、沖鋒衣等民用服裝的理想材料。

“我國能生產尼龍66，但一直不能生產己二腈。這就好比我們能夠做面包，但是我們沒有自己的面粉一樣?！贝骱透f，己二腈的生產技術一直被國外壟斷，產品采用配給制供給，限制了我國高端聚酰胺產業的發展。

數據顯示，2018年我國己二腈表觀消費量約為29.5萬噸，全部依賴進口。2018年，受國際貿易關系影響，國內下游產品尼龍66價格暴漲200%?！澳壳凹憾媸蹆r約為3.6萬元/噸，但你知道最貴的時候國外進口產品能賣多少錢？一噸能賣到八九萬元?！敝袊瘜W首席科學家、天辰公司研發首席技術總監楊克儉說。

2011年開始，在楊克儉的帶領下，中國化學相關團隊在技術受封鎖、可參考資料幾乎為零的情況下，開始針對己二腈進行大量的研究實驗，并不斷總結經驗，開發出擁有自主知識產權的丁二烯直接氫氰化法合成己二腈技術。

十年磨一劍，一朝試鋒芒。

2022年7月31日，我國首臺套丁二烯法己二腈工業化生產項目——中國化學天辰齊翔尼龍新材料產業基地一期關鍵裝置順利打通全流程，開車成功并產出優級產品。該項目一期可年產20萬噸己二腈以及丙烯腈、己二胺、尼龍66成鹽及切片等產品。

“這是整個化工行業創新發展的一件大事?！敝袊秃突瘜W工業聯合會會長李壽生表示，中國化學打破了國外壟斷，補上了我國關鍵技術的一個短板，開創了我國化工新材料的又一發展高地。

時任天辰齊翔黨委書記、董事長梁軍湘說，天辰齊翔正圍繞現有和規劃產品及原料需求，吸引上下游生產企業，延長產業鏈。預計未來10年內，該項目將帶動形成總產值千億級的新材料產業集群。

中國化學天辰耀隆己內酰胺基地

一枝獨放不是春。在新一屆領導班子的著力推動下，中國化學近幾年來在實業方面連續取得多項重大突破。

2022年2月27日，中國化學華陸新材料有限公司的年產5萬立方米硅基納米氣凝膠復合材料項目一次性開車成功，產出第一批合格硅基納米氣凝膠復合絕熱氈產品。

氣凝膠復合材料是一種新型的納米絕熱材料，是目前已知的導熱系數最低、密度最低的固體材料，具有超長的使用壽命、超強的隔熱性能、超高的耐火性能和優越的機械性能，被稱為“固態空氣”，廣泛應用于石油化工、熱力管網、建筑、新能源汽車等領域，對降低碳排放、實現“雙碳”目標具有重要戰略意義。

中國化學科技與數字化部副部長周偉說，近年來，中國化學以被國外壟斷的、國內沒有工業化生產的化工新材料等關鍵核心“卡脖子”技術為研發方向，以技術升級帶動產業鏈升級和實業發展，取得了一批科研成果、落地了一批實業項目，為我國相關領域的技術進步和成本降低做出了積極貢獻。

多晶硅是光伏和電子產業重要的基礎原料。2006年每噸成本約為80萬元。隨著中國化學所屬華陸公司成功突破了多晶硅冷氫化核心技術并不斷升級換代，使得我國多晶硅的能耗和生產成本大幅降低。目前該技術在多晶硅生產領域的占有率超過了90%。2021年使用了該技術的多晶硅生產商的每噸平均生產成本為4.2萬元。近兩年華陸公司承擔的多晶硅項目達產后，預計貢獻清潔能源年發電約200GW，減少碳排放2.1億噸，有力支撐了我國光伏發電迅速崛起和“雙碳”目標的順利完成。

除上述技術突破外，中國化學在高端聚烯烴、可降解塑料、聚酰亞胺和高端環保催化劑等嚴重依賴進口的化工材料生產方面均已取得明顯突破，研發的垃圾清潔氣化耦合制氫技術、常溫常壓氫油儲運技術和甲基環己烷（MCH）儲氫技術，正在穩步推進，未來將有望解決氫能儲運的安全性、長距離運輸、經濟性等問題。

戴和根表示，“十四五”時期，要繼續總結“十三五”相關多元化業務和實業發展的寶貴經驗，大力發展以戰略性新興產業為核心的實業業務，鍛造新的業務增長點。到“十四五”末將實業占比提升至15%，確保實業成為集團的重要支柱產業，著力打造高端化學品和先進材料供應商。

深耕海外

具備國際視野的世界一流企業通常通過掌控資源、占領市場和擴大利潤，成為全球相關產業價值鏈的整合者，并不斷增強全球競爭力。

改革開放之初，中國化學就開始走出國門，參與國際市場競爭，熟悉國際規則，在海外建成了1000多套工業裝置，培養了一大批國際化人才，創造了多項國內“第一”。比如1984年承建的孟加拉國吉大港化肥廠，是國內第一家通過招投標方式承包國際工程的企業；1993年總承包建設的印尼托拉薩電站是我國承建的第一個出口買方信貸工程項目；2006年投資建成的印尼巨港電站是我國第一個海外BOOT項目。

不過，2013年之后，中國化學海外擴張的速度被其他建筑央企超過了?！芭c大基建相比，化工廠不算剛需，而且投資門檻較高，所以化工建設的市場空間相對狹窄?！敝袊瘜W國際事業部副總經理王剛說。

2017年以來，中國化學再次把海外布局作為重要的一項工作，優化海外布局，鼓勵所屬企業發揮深耕優勢，積極獲取訂單。特別是持續鞏固俄語區、中東、東南亞等傳統優勢市場，積極培育中亞、南亞、非洲市場，大力開發拉美市場，努力開拓中東歐市場，重點在“一帶一路”沿線做優做強。

2019年6月5日，在中國國家主席習近平和俄羅斯總統普京的共同見證下，在莫斯科克里姆林宮成功簽約全球單系列產能最大的甲醇項目，合同總金額近15億美元。

簽訂俄羅斯波羅的?；ぞC合體“千億大單”

2019年10月，中國化學所屬七化建與波羅的?；ぢ摵嫌邢挢熑喂荆˙altic Chemical Complex LLC）簽署了俄羅斯波羅的?；ぞC合體項目FEED+EPC總承包合同，合同總金額約為120億歐元（折合人民幣約943億元）。該項目是全球最大的乙烯一體化項目，是目前全球石化領域單個合同額最大的項目，也是目前中國企業“走出去”簽訂合同額最大的項目。

“當時簽署這個項目的時候，很多人都懷疑是不是聽錯了。因為當時中國從來沒有做過這么大的單子?！贝骱透f，中國化學之所以能拿下來這個大單，得益于七化建在當地深耕多年形成的良好品牌。

同時，中國化學積極發揮全產業鏈優勢，加強與歐美化工企業和國內業主單位共同走出去，布局項目從工程建設擴展到實業項目和園區投資。王剛舉例說，哈薩克斯坦油氣資源豐富，中國化學擬在當地投資建設化工園區，把優勢資源就地轉化、解決當地就業的同時，也為中國提供緊缺產品，推動中國化學“兩商”定位的進一步落實，打造兩國命運共同體，實現雙贏乃至多贏。

目前，中國化學有海外機構130余家，境外在建項目300余個，合同額累計超過800億美元，項目遍布俄羅斯、印度尼西亞、馬來西亞、阿拉伯聯合酋長國、沙特阿拉伯、巴基斯坦、哈薩克斯坦、土耳其、埃及等60多個國家和地區。

近兩年，受新冠肺炎疫情等因素影響，國際經濟局勢進一步嚴峻。王剛認為，當前正是中國化學進一步拓展國際市場的難得機遇?！耙恍┗て髽I發展遇到挑戰。我們可以集中力量，獲取部分小眾專利技術，或者與相關企業合作在第三國建廠，為我國化工產品行業強鏈補鏈固鏈做出貢獻?！?/p>

三、改革闖關

魄力加智慧，中國化學用改革強風攪動一池春水，人才隊伍大換血的同時，人心思變人心思進，企業活力不斷迸發。

一支優秀的人才團隊，是企業戰略成功的前提、基礎和出發點。對于中國化學而言，聚集優秀人才、激發人才活力，是企業扭虧脫困的關鍵。

中國化學很早就是改革的受益者。在20世紀80年代，中國化學所屬的設計院就率先探索了事業單位企業化改革，較早與國際規則進行接軌，并因此迎來了黃金發展期。

然而，過去一段時期，由于種種原因，當其他央企在改革道路上疾馳甚至飛奔時，中國化學的各項改革卻推進緩慢，甚至出現了停滯、倒退現象。

2017年之前，中國化學總部干部職工收入不高，多數員工基本上是下午四點半按時下班?？偛咳藛T素質參差不齊，一部分人員長期在總部工作缺少基層經驗。

由于干部能上不能下，中國化學人浮于事現象比較嚴重。所屬企業班子成員普遍超過十人，個別企業加上總助和三總師，甚至有二十多人。集團黨委管理干部最多時接近400人。所屬企業干部年齡老化嚴重，基本就地提拔，很少交流使用，無論總部還是所屬企業，收入比資歷，級別看年齡的現象都很明顯，一些有能力有夢想有追求的年輕人對企業未來喪失信心，紛紛另謀高就。

與此同時，一些必要機構則處于空缺狀態。比如，當時中國化學沒有黨辦、工會、團委，沒有巡視辦和機關黨委，沒有運營部?！爱敃r全國國有企業黨的建設工作會議已經開過，這種機構設置在我看來簡直不可思議?！贝骱透f，當時通過國資委巡視、國務院派駐監事會監督檢查、審計署專項審計，對于中國化學在體制機制方面存在的各方面問題均有所反映。

積重難返，從何著手？

在戴和根的強力推動下，中國化學從2018年初開始，選擇了三項制度改革作為體制機制改革的切入點和主抓手。系統謀劃、總部牽引、持續完善，從機構重塑到人員競聘，從分配制度到考核體系，全流程思維和創新意識，讓中國化學的三項制度改革走在了央企的前列。通過改革，“上崗靠競爭、收入比貢獻”理念深入人心。近五年，中國化學人均創利年均增長24.6%，職工平均工資年均增長16.8%。

總部牽引

很多人說，之前中國化學總部與所屬企業之間，不像父子，更像兄弟?？偛坎辉趺垂芷髽I，企業也不希望總部管得太多。造成這一局面的，固然有轉企之前行政級別相同等歷史原因，但更重要是因為當時的中國化學總部兵不強馬不壯，很難擔負起領導所屬企業發展的重任。

火車跑得快，全靠車頭帶。為了增強中國化學總部在集團發展中的龍頭牽引作用，戴和根上任伊始，就率先啟動了總部改革。中國化學先后聘請了中智公司和國投人力開展管理咨詢，并結合內部研討和調研，制定并不斷完善集團公司總部“三定”方案，分三步實施總部改革。

第一步，中國化學進一步明確了總部定位，提出要打造戰略管控型集團總部，總部定位為“六個中心”（戰略管控中心、價值服務中心、資源配置中心、投融資決策中心、績效評價中心和風險控制中心）。根據這一定位，新設立了黨委宣傳部、巡視辦公室、紀委辦公室、執紀審查室、機關黨委、工會、團委等部門，夯實黨建群團工作基礎；設立運營管理部、重大項目協調管理委員會，強化項目管控，大力推進精細化管理，統籌推動重大項目落地；設立市場開發部（大客戶部）、國際事業部、區域總部，統籌國際國內兩個市場，有效提升市場營銷能力；設立改革辦公室，統籌推動企業深化改革任務落地落實；設立資產管理部、投資事業部，強化資產管理和投資職能。

在新設部門的同時，中國化學減少部門4個，53個部門內設機構全部撤銷。在管控能力顯著增強的前提下，總部人員由近200人壓減至158人，壓減近15%以上。

中國化學總部開展全員競聘上崗

第二步，中國化學啟動了總部全員競聘。2018年3月5日，中國化學召開總部員工競聘上崗動員大會。此次競聘，中國化學拿出總部37個中層崗位和47個業務管理崗位面向中央企業、地方國企、國家黨政機關以及社會各界公開招聘人才，共有880人報名參加。在動員大會上，戴和根明確表示，此舉標志著過去只改企業、不改總部機關的慣性思維被打破，過去習慣論資排輩、只上不下的老路子再也行不通了。

為了確保改革順利，中國化學在此前做了充足的準備。首先，通過積極與國資委溝通，爭取來了更多的政策支持，對標市場化設定了較有吸引力的薪酬標準。比如，根據專業機構的崗位價值評估結果，部門負責人的薪酬較行業參考值高約5%。當然，錢多也意味著任務更重、考核更嚴。其次，戴和根等管理團隊成員逐一與總部原有擬參加競聘的人員進行談話，動員總部58歲以上的中層副職提前退居二線。主動退出現職崗位的，收入比在職收入略少；但如果參加競聘失敗，則只能拿普通員工工資。不少人接受建議提前退出崗位，為引進年輕人才騰出了空間。

2018年這一輪全員招聘，加上2019年初的一次補充招聘，一大批來自五湖四海的優秀人才聚集到了中國化學總部，會同集團總部原有的骨干人才構成了如今中國化學總部的中堅力量。記者在采訪中了解到，中國化學現任中層干部中有一大批都是這時候來到中國化學總部的。其中，出生于1980年的周偉原為中國化學下屬東華公司副總工程師、研發中心主任，長期從事科技研發和戰略科技研究工作。通過競聘，一躍成為集團科技與數字化部主持工作的副部長。

2021年3月，中國化學總部再次帶頭開展全員競聘上崗，新提拔任用中層管理人員10人，競聘落選免職1人；員工職級晉升20人，降級2人，競聘落選分流、解聘4人。

“我們非常注重改革過程中的領導藝術，要讓每一步改革舉措做到有理有據有節。避免不改革等死、改革找死的局面出現?！贝骱透f。

通過這兩場全員競聘，中國化學總部的一池春水被激活了。如今，中國化學總部的平均年齡較2017年下降了5歲以上，集團黨委管理的80后干部目前已有32人，占比接近13%。45歲以下人員的比例由2018年初的不足20%提高到35%。

第三步，中國化學不斷完善總部考核評價體系。隨著全員競聘開始，中國化學總部建立了由基本薪酬、績效薪酬、特別獎懲組成的薪酬體系，其中基本薪酬和績效薪酬的比例為1∶2?；拘匠陱牟块T長到業務主管共分七級，每一級又分為五檔；普通員工績效薪酬依據月度考核結果發放，考核評價主體以部門長為主；部門負責人績效薪酬依據季度考核結果發放，考核評價主體包括董事長、總經理、分管領導和其他領導?？己私Y果分為四檔，其中A級獲得者績效上浮10%，B級拿全額績效，C級績效降10%，D級沒有績效。

在執行過程中，中國化學又根據實際情況進行了逐步完善調整。比如，員工的考核調整為季度一次。再比如，基本薪酬進一步細分為九級，每一級增加至 7 個薪檔，拉長了晉升通道。根據崗位價值評估，中國化學進一步把各職級的績效系數拆分為三個層級，分別是基本薪酬的2.5倍、2.25倍、2倍。目前，中國化學總部正在完善360度考核評價體系。

如今，總部部門負責人，除了季度考核（董事長評分占40%，總經理評分占30%，分管領導評分占20%，公司其他領導評分占10%）外，還要接受年度考核。年度考核時，同職級其他部門和所屬企業還要占25%的權重。

此外，如果完成了專項任務，比如擔保解除、歷史欠賬收回，還可享受專項獎勵。通過這樣一套較為嚴密的制度安排，中國化學總部實現了“一崗一薪、易崗易薪”，同職級部門負責人之間收入相差約1.6倍，普通員工收入相差約1.7倍。

改革無止境。中國化學組織部長趙慶賀表示，中國化學的做法仍有細化空間。未來會在實踐中繼續調整優化，特別是要加強對非本職工作任務完成狀況的體現。優化考核的目的，是為了進一步激發總部人員敢于擔當負責的動力，特別是遇到權責模糊地帶問題時，能夠挺身而出。

整體推進

在總部三項制度改革的牽引下，2018年9月起，中國化學對集團所屬企業領導班子和干部隊伍進行了全面考察。針對國資委巡視時指出的所屬企業領導班子成員人數過多、年齡老化、干部交流不夠等問題，開始了系列調整完善。

中國化學成立智能裝備研究院

首先是裁撤機構壓縮人員。2018年以來，中國化學累計撤銷各類機構近100個，精簡編制1500余人。比如，十一公司的分公司由23個減至13個，獨立法人子公司由4個減至2個，處理僵尸子企業1個。戴和根表示：“哪一個機構每年不得兩三千萬的管理費用？僅此一項就可以節省二三十億元的管理費用?！?/p>

同時，中國化學根據企業規模效益、功能定位等，分類嚴格限定二級企業領導班子職數5-9人，壓減超過20%；對任前備案管理的總經理助理和三總師副職進行大幅度精簡，壓減60%以上。其中，賽鼎公司副總師由26人縮減至9人。

中國化學還研究制定了《非領導職務人員管理辦法》，規定所屬企業領導人員正職59歲、副職58歲原則上應退出現職崗位，累計有76名集團黨委管理干部退出現職，從事外部董監事、項目總監等專項工作；385名所屬企業中層干部退出現職，轉任技術顧問、資深專家等非領導職務。2018年以來，擔當作為不夠、工作不在狀態、綜合評價不高的20名中層正職和16名副職干部被免職、降職、責令辭職。比如，位于河北滄州的十三化建長期發展緩慢，中國化學同時調整了該公司的董事長和總經理，如今企業發展已經步入正常軌道。

整體看，中國化學當時在央企隊伍中發展狀況不佳。不過，即便如此，中國化學所屬企業仍有“貧富”差距，收入待遇差別也很大。在干部交流任職過程中，為消除從優秀企業去困難企業交流任職干部的后顧之憂，研究制定了《所屬企業領導人員交流任職薪酬福利管理辦法》等相關制度規定，對交流到困難單位任職干部實行一年薪酬過渡期保護。2018年以來，已有一百多名干部實現了交流任職，超過集團黨委管理干部總數的40%。制定《干部掛職鍛煉管理辦法》，累計選派34名干部開展掛職鍛煉，著力補足總部干部基層經驗短板，幫助基層干部轉換管理視角，改善了干部隊伍結構。

通過大力推進改革，中國化學各級干部能上能下的風氣已經逐步形成。比如，全員競聘開始后，山東公路原總經理主動放棄競聘，離開了原單位；華陸公司原總經理主動放棄競聘，轉任非領導職務。

中國化學的三項制度改革，始于國企改革三年行動之前。國企改革三年行動開始后，中國化學按照要求，進一步指導全級次企業在2021年7月底前完成了經理層成員的契約簽訂工作，并積極開展針對經理層成員的綜合考核、條塊考核，制定了《關于深化考核結果綜合運用的實施意見》。原來是連續兩年排名靠后的要調整?，F在則是三年內有兩次考核排名靠后的要調整，沒有完成任務70%的要調整，或者主要指標沒有完成70%的要調整。這就使得干部的考核由定性轉為定量。

為進一步激發所屬企業負責人的工作熱情，中國化學建立了由基本薪酬、績效薪酬、特別獎懲、中長期激勵構成的所屬企業負責人薪酬體系，企業負責人薪酬與考核結果直接掛鉤。

據了解，中國化學在國資委提出推動的“兩利四率”的基礎上，增加了凈資產收益率、人均創利、總資產回報率等指標，建立“立足當前、兼顧歷史、著眼未來”的考核目標核定機制，從建筑業央企較高值、集團同類企業平均值、企業近三年平均值三個維度，按 3∶3∶4 權重制定個性化考核指標。根據業績考核結果和特殊貢獻獎勵，拉開企業主要負責人收入差距。近3年，中國化學所屬企業負責人年度薪酬最高近230萬元，最低僅為30多萬元，最大相差近8倍，真正做到了“收入比貢獻”。

人才能進能出方面，中國化學研究制定了《人才引進管理辦法》，加大各方面人才市場化選聘力度。除國家政策性安置外，新進員工100%公開招聘，打造“中國化學校園行”校招品牌，近5年累計接收高校畢業生12000余人，社會招聘人員9000余人。同時，中國化學大膽推進不合格員工的退出機制。五年來，集團總部解除勞動合同員工13名，所屬企業解除勞動合同1515名員工，分別占總部和所屬企業在崗職工人數的6.9%和2.3%。

通過改革，中國化學還在集團公司內部牢固樹立了“工資總額是靠企業效益掙來的”理念。所屬企業工資總額預算與利潤總額、營業收入的增長以及資產使用效率情況掛鉤，根據利潤總額及營業收入年度預算增減變動情況，結合企業功能定位、經營業績考核目標值的先進程度，分類分檔合理確定工資總額預算水平。在經濟效益增長和勞動生產率提高的同時實現勞動報酬同步提高。五年來，在企業規模迅速增長的同時，中國化學的人事費用率保持在6%-7%的合理區間內。