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2013年起，隨著國家對環保工作的重視，以及國際油價劇烈下滑，此前蓬勃發展的煤化工產業一朝遇冷，中國化學主業隨即陷入停滯。2017年，中國化學陷入前所未有的困境。2017年7月以來，以戴和根為首的中國化學新一屆領導班子，通過內部調研、外部對標，力圖為中國化學尋出病根，并開出了對癥之藥。

《國資報告》記者深入采訪調研，推出本期特別策劃《中國化學之變》，探尋建筑行業群雄并峙的局面下，已經遠遠落后的中國化學能夠奮起直追高速發展的秘訣。

中國化學之變

  策劃 · 閆永 郭大鵬 劉青山

     采寫 · 劉青山

《國資報告》雜志2022年第9期

（接上篇）

混改助推

中國化學的三項制度改革不是單兵突進。特別是國企改革三年行動開始以來，中國化學持續加強三項制度改革與現代企業制度建設、混合所有制改革等改革舉措的協同配合，實現了系統推進、相得益彰。

比如，任期制契約化離不開健全規范的董事會支撐。2017年以來，在國資委的支持下，中國化學迎來了新的專職外部董事，集團董事會成員進一步優化。53家所屬企業董事會全部實現應建盡建和外部董事占多數，對20家所屬企業調整補充了36名外派董監事人員，建立48人規模的外部董事人才庫。實施上級黨委向下級董事會、同級董事會向經理層“兩個授權”，對所有下級董事會授予經理層及經理層成員的考核分配權、薪酬分配權、任免建議權和一定額度內的投資決策權。

再比如，中國化學近年來積極穩妥推進混合所有制改革。目前已完成24家三級企業和4家二級企業的混改工作。企業混改后，中國化學注重推進企業董事會的建設和作用發揮，已推動7家混改企業實現持股員工代表依法進入董事會，實現了民主管理與董事會行使職權的有機結合。針對混改企業特點，中國化學制定了《混改類企業董事會授權經理層指導意見》，授予董事會對經理層和經理層成員及以下人員的任免決定權，實行市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬和市場化退出，確保權力授得出、接得住、行得穩。

為了推進環境治理產業發展，中國化學通過混改，將原環保公司改組為生態環境公司，作為集團在生態環保業務領域的投資平臺和管理平臺。為推動企業加快發展，企業招聘職業經理人?！爱敃r擔心總經理一個人單槍匹馬解決的問題有限，因此希望招聘來的總經理能帶著團隊來?！贝骱透f。最終企業從四五個應聘者中選擇了曾在東方園林和東旭藍天工作多年的盧召義及其團隊，同時招聘團隊全部現金入股。由于管理團隊不用磨合，生態環境公司很快形成了戰斗力，當年組建當年創收，相關資質收購已基本完成。

巖土公司混改后，包括原總經理在內的多位管理者均報名參與總經理崗位競聘。打分的評委包括股東代表、集團黨委組織部、企業董事、職工代表和外部專家，本以為勝券在握的原總經理落選。按照事前約定，參選就要放棄原有身份，落選即成為普通員工。

“當時我很擔心這位同志有情緒。特意打電話把他叫到北京談話?！弊尨骱透鶝]有想到的是，他的態度非常積極?！案偲盖拔抑С指母?。落選了我也照樣支持改革。企業原來在行業內排名前三，近年來已經落到58名，再不改革企業生存都有問題了?！碑斒氯巳缡钦f。

戴和根表示，這樣顧大局、識大體的干部非常令人感動，一定要用起來。不久之后，該名同志就加入中國化學的外派董事隊伍，開始了新的工作。

據統計，中國化學以混改企業為依托，已累計選聘了115名職業經理人，其中一半是原有管理者就地轉換身份，一半是社會招聘。目前已有4人因未完成考核指標而被解聘。

在混改過程中，中國化學還穩步推進員工持股，致力于讓勞動和資本、管理、技術都能發揮積極作用。

中國化學所屬華陸公司混合所有制改革簽約儀式

比如，2021年，華陸公司成功引入萬華化學投資，形成中國化學、萬華化學、員工持股平臺的三元股權結構，其中萬華持股30%，員工持股19%?！爸袊瘜W與萬華化學的合作，實現了強強聯合?！比A陸公司黨委書記、董事長王海說。華陸公司堅持以“混”促“改”，不斷推進公司治理體系和治理能力現代化，不斷完善激勵與約束機制，不斷推動經營生產一體化進程，打造公司工程技術產品核心競爭力。

在實踐中，中國化學注意到，員工持股覆蓋面不宜過大?！叭巳顺止傻扔跊]人持股?！贝骱透f，員工持股的金額也不宜過低，“起碼要達到老婆能找你算賬的數額，這樣才能讓持股人與企業真正形成利益共同體?！?/p>

2008年，貴州化工醫藥規劃設計院整體改制，與中國化學東華科技合資成立了貴州東華，其中東華科技持股51%，貴州化工醫藥規劃設計院骨干持股49%，持股人數為71人，人均7萬股，股權較為分散，股權激勵的作用沒有充分發揮，公司長期處于求生存的狀態。

2020年9月，東華科技以深化國企改革三年行動為契機，推進貴州東華公司二次混改工作。一是以35名核心管理和技術骨干出資設立持股平臺，二是增加注冊資本金，三是引入與企業業務協同關聯度很高的戰略投資者貴州鑫新。改革后，貴州東華的股權結構變為東華科技持有51%、貴州鑫新持有34%、員工持股平臺持有15%。

二次混改后，貴州東華活力不斷激發。2021年末，貴州東華新簽合同額84980萬元，同比增長362%；營業收入35111萬元，增長180%；完成凈利潤1963萬元，增長199%。2022年上半年，貴州東華完成新簽合同額166930萬元，同比增長895%，已提前超額完成年度目標；完成營業收入52915萬元，同比增長1168%；實現凈利潤2102萬元，同比增長2827%。

值得一提的是，中國化學在推進混改時，十分注重黨建工作的同步配合，做到國有資本到哪里，黨建工作同步開展到哪里。在混改企業中，黨組織書記和財務、審計、黨群、人力部門負責人均由中國化學方提名，同時加強對相關企業巡視工作。

科改特區

在采訪過程中，戴和根多次強調，盡管大家習慣把中國化學列入八大建筑央企，但中國化學是工程公司，而非建筑公司?！皡^別在于工程公司技術含量更高?；S具備高溫高壓、易燃易爆、有毒有害等特點，且同一產品的化工廠的流程圖和設備也不一樣，沒有標準圖，需要工程公司強大的集成能力?！?/p>

因此，多年實踐中，中國化學形成了較強的科技創新能力。2017年以來，中國化學進一步加大科研投入力度，致力于以科技創新引領工程升級、實業發展，以被國外壟斷的、國內尚未工業化生產的技術為方向，全力打造原創技術策源地和現代產業鏈鏈長。研發投入強度由2017年的2.2%提高到2021年的3.2%。

創新體系方面，中國化學建立了“1總院+多分院+N平臺”的開放式科技創新平臺。人才隊伍方面，中國化學引進了來自知名跨國企業和中科院多個研究院有實操經驗的高端科研人才，組建了1200人的“工程師+科學家”的科研團隊。

激勵機制方面，中國化學把科技成果分紅、股權激勵和專項獎勵等國家政策用足用好，還專門針對中國化學科技創新工作中工程轉化環節優勢突出的特點，制定和實施了“四個15%”“兩個五年”激勵政策。即科技成果對外轉讓或前五次許可凈收入、科技成果前五次實施轉化稅后凈利潤、工藝技術優化增加的稅后凈利潤均可提取15%，實業項目核心員工跟投15%，核心團隊人員跟投延遲五年退股、延遲五年退休，并且激勵額度在中國化學內部工資總額中單列。

“創新是前人栽樹后人乘涼。尤其是化工行業的創新周期特別長，好多成果出來了，當事人也要退休了，不延遲退休無法激發干事創業積極性?！敝軅ヅe例說，集團首席科學家天辰公司的楊克儉今年61歲，仍然在技術創新的第一線，貢獻了不少科研成果，僅在己內酰胺項目上就帶來了超200億元的營收，高端尼龍材料己二腈的生產，更一舉突破了“卡脖子”技術。

2020—2021年，中國化學科技成果轉化激勵兌現近2900萬元。目前己二腈、氣凝膠項目中，已試行核心技術骨干和企業職工跟投15%，其中己二腈項目天辰公司員工跟投資金4.05億元?！案吨?，氛圍大不相同，能耗、物耗等生產成本得到了很好的優化與控制?！敝軅フf。

近兩年，中國化學為科研成果轉化主要遵循幾個原則：一是選擇自身技術優勢突出的“卡脖子”產品；二是上下游的企業要參與持股，可增強協同降低風險；三是核心團隊要拿出真金白銀入股。

四、管理精進

理想主義的目標需要現實主義的手段來實現。發源于項目精細化的全面精細化管理是中國化學實現戰略藍圖的有力抓手。

一般認為，戰略錯誤可以導致公司失敗，但戰略正確卻不能保證公司成功。成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都很到位。

執行靠什么？一靠人才，二靠管理。

2020年，國資委提出，為應對復雜嚴峻的內外部環境，國有企業需要著力打造系統完備、科學規范、運行高效的中國特色現代國有企業管理體系，向先進的管理要質量、要效益、要增長。

作為建筑央企，中國化學歷史上就有向管理要效益的優良傳統。然而，一段時間以來，管理粗放卻成為中國化學陷入發展困境的重要因素。

2017年以來，戴和根將精細化管理理念引入中國化學。以項目精細化管理為抓手，從部分公司試點開始，通過組建部門、搭建平臺、構建體系的支撐，完成了精細化管理從項目到全業務、各層級的全覆蓋。

改革強動力，管理增效益。國資委改革局相關負責人認為，對于企業來說，改革與管理如“鳥之兩翼、車之兩輪”，二者相互促進，密不可分。要鞏固改革成效，需要不斷完善管理體系提升管理能力；而管理過程中遇到的深層次問題，則通過改革手段予以化解。

戴和根認為，對于中國化學來說，精細化管理既是保障工程質量的重要方式，又是推動企業實現高質量發展的關鍵舉措，更是促進企業治理能力現代化，構建“不能腐”體制機制的有效手段?！艾F在精細化管理已經成為了中國化學獨特的競爭優勢”。

扭轉觀念

戴和根早在出任中鐵四局處長時，就開始在所在單位探索工程項目精細化管理。2003年之后，隨著戴和根出任中鐵四局局長，精細化管理開始在中鐵四局所有工程項目鋪開。自此，中鐵四局成為中國中鐵乃至建筑央企二級公司中實力較強、影響較大的企業。出任中國中鐵黨委書記、總裁之后，戴和根也把精細化管理理念推廣到了中國中鐵全集團。

中國化學承建京滬高速公路萊蕪至臨沂（魯蘇界）段公路改擴建工程

對于建筑企業而言，抓項目、控成本是在白熱化競爭中占據不敗之地的重要法寶。因此，多家建筑央企都有類似的構想和舉措。比如，2009年起，中國建筑就全面推行了項目標準化管理，建立了統一的法人管項目的后臺管理模式，規范了以成本管理為核心的項目管理基本流程和方法，強力推行承接項目底線、過程管控紅線、項目治理高壓線的“三線”管控措施，致力于消滅虧損單位和虧損項目。得益于此，中國建筑在建筑央企中較早地實現了領先發展。

到任中國化學之后，針對當時企業管理粗放的局面，戴和根反復強調，要全面推進精細化管理?！皩χ袊瘜W而言，最大的管理創新就是精細化管理?！薄熬毣芾硎强茖W管理的精髓，管理越精細越不容易出風險?！薄耙恍┢髽I開始追求人性化管理，但我覺得我們距離科學管理尚有一定差距?！?/p>

“推廣精細化管理之前，大家思想有誤區，認為管得細會增加成本，導致流程變長?！敝袊瘜W總經理助理、運營管理部部長聶寧新表示，為消除大家顧慮，戴和根組織中國化學去臺塑、中鐵四局等單位進行調研對標?！鞍l現相關企業推行精細化管理之后，大家干得更順心，效果更好?！?/p>

為了讓大家更好地認識到推行精細化管理的必要性、緊迫性和艱巨性，中國化學集團總部組織專項培訓12次，所屬企業開展業務培訓300次，參與人數超過兩萬人。開發在線學習考試平臺，共有近25000人次參加。戴和根更是逢會必講精細化，促進了精細化管理理念廣泛覆蓋。

進一步統一思想的同時，中國化學各級企業建立了由一把手任組長的工程項目精細化管理工作機構，以及具體負責的成本管理控制部門，形成了工程、經營、財務、技術、質量、安全、采購、信息化、人力資源和考核審計等多部門共同參與、協同配合的工作機制。

2018年1月，中國化學召開推行工程項目精細化管理動員會，選擇了一批基礎較好的企業作為試點，制定了路線圖、時間表和階段目標。2019年6月，中國化學召開了全面實施工程項目精細化管理大會，精細化管理在全集團工程項目全面實行。

通過“2018年試點年”“2019年推進年”“2020年提升年”“2021年深化年”，中國化學不斷提高精細化管理水平，并將工程項目精細化管理列入年度績效考核指標體系，確保精細化管理與企業生產經營工作同謀劃、同部署、同落實。

企業戰略在不同階段必須有不同的轉變，但對細節的追求卻是永久的。精細化管理并不是眼睛只盯著細節。而是在頂層設計的基礎上，系統推進、逐步優化、精益求精?！叭绻麤]有頂層設計，管理可能會細，但不會精，甚至會拆了東墻補西墻?！蓖醺f，精細化管理可以確保生產經營工作在戰略規劃的框架內，按照既定速度運轉。

聶寧新也表示，精細化管理并不是舍本逐末，而是系統管理思維的具體體現?！氨仨氂袘鹇运伎?、全局眼光和前瞻能力，才能分解出可執行、可考核的細節。既要能做到庖丁解牛那樣目無全牛，又不能盲人摸象不見全部?！?/p>

項目切入

工程項目是建筑企業的核心業務、效益之源。管好項目，是建筑企業管理工作的重中之重。

作為我國工程建設體制機制改革的先行者，中國化學自20世紀80年代以來，積極學習魯布革經驗等國際先進做法，構建了以“項目經理負責制”為核心的項目管理體制機制。在很長一段時間內，這樣一套辦法在促進中國化學參與國際競爭中發揮了積極作用。但隨著時間推移，大家逐漸注意到，項目經理負責制把項目管理的成敗維系在項目經理一個人身上，而企業往往對項目缺乏有效的管控，影響了企業發展質量和效益。

戴和根說，全面推行工程項目精細化管理，就是針對項目經理負責制固有弊病的顛覆性變革。

中國化學工程項目精細化管理的主要特征是法人管項目。所謂法人管項目，就是由原來的前臺項目經理管項目轉向后臺的企業法人管項目?！胺ㄈ斯茼椖俊辈皇峭耆駴Q“項目經理負責制”，而是將項目一切管理活動都納入到企業直接管理的范圍，實現法人有效監控項目管理的全過程。

“化工項目往往邊設計邊采購邊施工，各個環節之間深度交叉，‘十個手指彈鋼琴’，對統籌能力要求非常高?！甭檶幮抡f，以往項目管理高度依賴項目經理本人的經驗和人脈，所以各個項目之間水平差距很大?！耙粋€年輕的項目經理能協調的資源肯定比不了資深項目經理，找人找材料找機械會占他很多時間，影響對現場的管理質量?！狈ㄈ斯芾眄椖亢?，項目所需的支撐都由后臺負責解決，項目經理可以專注現場，有更多時間加強與項目相關人員的溝通交流，開展二次經營，及時穩妥應對現場的變更管理。這樣既能堵住導致效益流失的管理漏洞，又能給予項目部充分發揮積極性主動性的空間。

中國化學承建俄羅斯PE項目

中國化學工程項目精細化管理的核心是成本管理。項目精細化管理就是要通過對成本的有效管控，全過程跟蹤、分析，并及時糾偏，輔以績效考核手段，保證項目成本目標在可控、可行、合理的軌道上運行，全面提升項目盈利水平。

中國化學規定，各企業原則上不準承接虧損項目，墊資、現金保證金項目須向集團報批。在執行過程中，中國化學把不同項目涉及的同類要素抽離出來，歸納為人、材、機、運、管等，并在國家定額標準的基礎上，針對土建、設備安裝、管道焊接、電儀安裝、防腐保溫等同一專業的同一工作內容制定了《兩定額三標準》，體現“區分差異、精準管控”的理念。比如項目經理的管理費用，上海為25萬元，新疆是17萬元。所屬企業以集團公司發布的指導價為控制紅線，結合自身社會資源整合能力和生產組織管理水平，制定一套適用于企業，具備行業先進性，促進企業管理和市場競爭需要的《兩定額三標準》。通過兩級定額體系的建設，為全面實行工程項目責任成本管理提供了科學依據。

中國化學工程項目精細化管理的基礎是信息化建設。近幾年來，中國化學加快數字化轉型，打造“兩平臺一系統”（即生產運營管理平臺、集中采購平臺、成本管理系統），利用信息化手段助推管理效率不斷提高，基本實現了管理在線、業務在線、員工在線、相關方在線“四個在線”。信息化對工程項目精細化管理支撐作用不斷增強。

重機公司副總經理殷學平舉例說，修路、打樁等單項指標超過定額價格就無法通過系統進行申報。確有必要超過的，10%以內要報請重機公司總經理辦公會，10%以上要報集團審批?！八许椖勘仨毶舷到y，從源頭上堵住了管理漏洞?！?/p>

物資采購和工程分包是實施工程項目精細化管理的關鍵點，也是中國化學之前的薄弱環節。為此，中國化學推進全面使用“化學云采”平臺實施采購和工程分包。目前，中國化學集中采購率、公開采購率、上網采購率和電子招標率均達到國資委采購對標評比優秀水平。2019年以來，中國化學云采購總金額達到1076億元，節約采購成本 25.8億元，成本節約率約2.4%。2021年起，200萬元以上的工程必須在“化學云采”平臺上公開選擇分包商。截至2022年7月，在平臺上完成7917個分包合同招投標工作，分包合同金額738.6億元，占同期分包合同額的81.5%。

中國化學工程項目精細化管理的關鍵是系統推進。精細化管理不是針對某一個項目細枝末節的調整，而是對企業項目管理的制度體系、管理機制、工作流程、利益分配、資源配置等一系列的變革。為此，中國化學做了大量系統而細致的支撐調整工作。

三級公司是建筑企業發展的基石，也是強化精細化管理、落實后臺管控的落腳點。針對原有三級公司數量多、分布不均勻、發展不均衡、同質化嚴重的“散、小、弱”現狀，中國化學將原來145家三級綜合公司壓減到99家，每家公司的規模實力和創效能力均有明顯提升，逐步實現“專業公司做專做精、綜合公司做強做大”，提升了后臺管控能力。

中國化學通過“走出去”和“請進來”相結合的方式，在全面診斷和系統對標的基礎上，形成符合中國化學實際的“19化”精細化管理理念，總結提煉了“19集中”等核心管理內容。聶寧新說，“通過這些工作，讓項目上所有的崗位都有章可循，即使工作過程中發生了人員交接，后來者也可以按照詳細的執行手冊，確保項目各項工作質量不會因人員的變更而變化?！?/p>

作為配套措施，中國化學還研究制定了具體可行的項目薪酬分配辦法和細則，出臺《工程項目考核激勵指導意見》，鼓勵各企業在摸清實際成本底數的前提下，對部分項目實行全額風險抵押承包或大額風險抵押承包，試行模擬股權制。各企業進一步完善項目績效核算制度和獎懲辦法，實行項目風險抵押金激勵機制，打造企業、項目和管理團隊的責任共同體、利益共同體，激發項目管理各方強化精細化管理、降本增效的積極性和創造性，實現企業和個人收入雙增長。

聶寧新說，目前中國化學已經實現精細化管理在集團公司工程項目的全覆蓋。項目合同質量、執行效率、經濟效益、風險管控水平明顯提高，成本得到進一步降低（下降 1%～1.5%），同時也堵塞了腐敗的漏洞?！案匾氖?，這讓企業從上到下樹立了效益第一的理念?！?/p>

全面鋪開

中國化學的精細化管理工作，并沒有在項目層面止步。2018年這項探索一開始，戴和根就在內部會議上明確表示，“企業管理水平的提升，不是說工程項目精細化管理搞好了就行了，其他管理行為不追求精細化，工程項目的精細化也難以全面實施?！彼岢?，要以工程項目的精細化管理為突破口，將精細化管理穿透到企業的每個管理行為?！爸挥屑瘓F公司上下全面實施精細化管理，我們的工程項目管理水平才能達到世界一流企業水平?！?/p>

2021年，在項目管理精細化探索取得一定成效的基礎上，中國化學開始使精細化管理向全系統、全流程和全員推進，逐步覆蓋所有管理活動。為此，中國化學總部編制完成了《集團總部全面精細化管理手冊匯編（2021版）》，覆蓋27個管理領域、160個重要業務單元。聶寧新說：“所有的工作都可以看成項目，都可以分解為幾個必要要素。比如，開會涉及成本、進度、質量等，這些都是可以量化的。通過細化要做到事事有標準，人人有責任?！?/p>

中國化學召開2021年度暨2022年一季度業績說明會

隨著全面精細化的深入推進，中國化學的日常管理運營發生了明顯變化。

部門協同配合更緊密。王庚柱說，以前所屬企業報一個事項，如果涉及多個部門的話，可能好幾個月都批不下來。有了精細化手冊之后，解決了接口不嚴、邊界不清的問題，誰負責幾天辦一清二楚，踢皮球的現象明顯減少。比如，為了治理兩金問題（企業產品占用資金和應收賬款資金），精細化手冊中明確，市場、運營、法律等多個部門要共同參與，與財務部門共同推進業財一體化全面精細化，同時明確了項目經理債權清收的第一責任制。

把握國家戰略更敏銳。中國化學樹立“大市場、大業主、大客戶、大項目、大經營”理念。主動對接國家戰略，完善了“集團公司統籌、區域總部主導、二級公司主體經營、三級公司屬地化經營做實做強、項目經理部滾動經營”的“五位一體”經營管理體系，實現企業大經營格局同國家戰略深度融合。

考核評價體系更完善。中國化學對所屬企業的考核，包括新簽合同額、營收、利潤等主要指標，營收利潤率、人均創利、資產負債率等效率指標。每一項指標均從建筑業央企較高值、集團同類企業平均值、企業近三年平均值三個維度，按 3∶3∶4 權重制定個性化考核任務。對所屬企業負責人的考核，還要加上管理指標和約束指標（安全風險、重大訴訟）等扣分項。目標生成后集團正式下達任務，避免討價還價。

在推進精細化管理的過程中，中國化學針對所屬企業情況，不斷優化相關指標的要素構成?！耙郧盃I業收入約占我們考核指標的一半比重?，F在縮減到10%以內，而利潤占比進一步提升?！苯ㄍ豆军h委書記、董事長鄭江表示，新要求有利于建投公司進一步優化產業結構?！耙郧盀榱送瓿蔂I收指標，我們配置了一定貿易、施工業務?，F在我們可以更好回歸投資屬性，更加聚焦集團戰略方向發起投資?！?/p>

黨建工作更加堅強有力。中國化學在開展黨建工作時，也將精細化管理理念貫穿其中。比如，為更好開展黨建進章程工作，中國化學針對絕對控股、相對控股、參股企業和海外企業，分別下發了公司章程范本，以及股東協議范本。再比如，中國化學注意到，一線項目的黨建工作往往是業務干部在兼職做，為此建立了兼職黨務干部的補貼制度。這種以精細化管理理念抓好企業黨建工作的做法，被國資委黨委樹為“國資央企黨建經驗”進行推廣。

戴和根說，要通過長期不懈地抓精細化管理，使各項管理工作都能夠做到標準化、規范化、集約化、信息化、流程化，使每一項工作都能夠做到細化、量化、可追溯、可考核，考核的結果與薪酬掛鉤，和干部的使用掛鉤?！翱梢圆豢鋸埖卣f，目前我們的精細化管理體系比豐田的更為復雜、豐富?！?/p>

5年來，得益于管理水平的不斷提升，在員工規模變化不大、未實施大的投資并購的前提下，中國化學主要經濟技術指標連創歷史新高。人均創利從2016年的4.86萬元提升到14.65萬元，增幅201%；全員勞動生產率從19.87萬元提升到38.22萬元；凈資產收益率從5.96%提升到9.35%；營業利潤率從3.85%提升到4.58%；兩金凈額占收入比從61.77%下降到48.87%。